O setor de instalações apresenta uma relação que em poucos outros setores é tão acentuada: as pessoas que assumem compromissos para o exterior, sobre sustentabilidade, sobre prazos de entrega, sobre a transição energética, raramente são as mesmas pessoas que têm de executar no terreno ou no local o que foi prometido. Entre a direção e a preparação do trabalho, entre a área comercial e o técnico que está junto ao cliente, existe uma cadeia de transmissão que, a cada nível, pode fazer com que a promessa original se desvie um pouco. Isto não é exclusivo deste setor, mas a distância física entre o escritório e o cliente torna-o mais visível. Um compromisso sobre uma data de instalação não é uma abstração; um dia volta sob a forma de um técnico que aparece ou não aparece.
Além disso, o setor de instalações está no meio de uma série de desafios sociais que o setor não escolheu por si mesmo: a transição térmica, a substituição das ligações de gás, a procura de infraestruturas de carregamento. Quem ocupa um cargo de direção neste setor não fala, portanto, apenas em nome de uma empresa, mas é também interpelado como representante de toda uma transição. Isso aumenta o fosso entre o que é prometido a nível de direção ao governo, à associação setorial ou a um grande cliente, e o que a organização consegue efetivamente entregar num determinado momento.
Dentro da organização há normalmente um pequeno número de pessoas que assumem compromissos para o exterior: um diretor, um responsável comercial, por vezes um gestor de projeto numa grande encomenda. Estas pessoas sabem o que foi dito. O que nem sempre sabem é o que ficou retido do outro lado: uma cooperativa habitacional que conta com um planeamento, um município que espera um determinado número de ligações, um grande cliente que assinou um contrato de manutenção com base numa promessa sobre o tempo de resposta.
A questão de com quem deve falar é, na realidade, duas perguntas. A primeira é: quem dentro da sua organização fez compromissos que outros ainda irão questionar. A segunda é: quem do outro lado desse compromisso reteve exatamente o que foi dito, e se isso corresponde ao que você recorda. Entre essas duas respostas existe muitas vezes uma diferença, e essa diferença raramente é resultado de má vontade. É o resultado do tempo, de mudanças de pessoal, de um compromisso que na altura parecia lógico e que mais tarde se revelou mais difícil de executar.
Num setor que funciona à base de planeamento e entrega, a ênfase recai muitas vezes nos grandes projetos: o parque de megawatts, o grande projeto de renovação, o contrato de manutenção plurianual. Mas a confiança raramente se perde a esse nível. Perde-se ao nível do pequeno compromisso: o cliente a quem prometeram uma chamada de retorno e que não foi contactado, a garantia sobre uma peça que acaba por ser um pouco diferente do prometido, a data de entrega que se atrasa duas semanas sem aviso. Um grande investimento que não avança é, geralmente, compreendido pelo público em geral; uma pequena promessa não cumprida é recordada. É por isso que um comitment-tracker tem mais valor do que um relatório anual repleto de ambições: regista o que foi especificamente prometido, a quem, e se isso se cumpriu.
O que exatamente se passa numa cooperativa habitacional, num operador de rede ou num grande cliente empresarial não é algo que se possa determinar a partir de um andar de direção. O mesmo se aplica a questões semelhantes na área da saúde, onde administradores e profissionais de saúde têm muitas vezes uma perceção diferente do que foi prometido, ou no comércio grossista, onde os acordos de compra e entrega ao nível da direção soam diferente do que ao nível operacional. A Trust Baseline não preenche essa imagem por conta própria. Coloca um inquérito interno ao lado de um inquérito externo às partes interessadas e mostra a diferença entre os dois. Essa diferença é o primeiro resultado, não uma conclusão sobre o que uma parte interessada realmente pensa. O que uma cooperativa habitacional ou um grande cliente pensa, não sabemos antes de eles próprios o dizerem.
A Trust Baseline é composta por três partes: o inquérito interno, o inquérito externo e o ritmo de sinal que acompanha se a diferença entre as duas imagens diminui ou aumenta ao longo do tempo. A isso junta-se o comitment-tracker, que regista, por compromisso, o que foi prometido e se foi cumprido. Isto não é um conselho sobre quais os compromissos que deve ou não deve assumir, nem uma garantia de que a perceção das suas partes interessadas mude com isso. É uma forma de tornar visível onde a imagem que a própria organização tem se desvia daquilo que é experienciado no exterior, para que quem carrega essa imagem, como um CEO, um CSO ou um responsável por assuntos corporativos, não seja o último a saber de uma diferença no momento em que ela já se tornou visível.
Estas funções partilham algo com os responsáveis noutros setores com pressões sociais semelhantes, como a indústria transformadora, onde os compromissos sobre sustentabilidade e cadeias de produção surgem muitas vezes ao nível da direção ou o setor dos transportes, onde as promessas de entrega e os objetivos climáticos são proferidos pelo mesmo pequeno grupo. A ferramenta que mapeia esta diferença está em desenvolvimento. Quem já quiser trabalhar com ela pode inscrever-se na lista de espera.
Uma vez esclarecido quais os compromissos que foram assumidos e quais as pessoas responsáveis por eles, surge naturalmente outra questão: quanto do trabalho necessário para cumprir esses compromissos exige julgamento humano, e quanto é trabalho de tarefas que pode ser apoiado ou assumido. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, não como substituição das pessoas que assumem ou cumprem compromissos, mas como uma imagem de onde se liberta capacidade para o fazer.
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