El sector de la instalación conoce una relación que en pocos otros sectores es tan marcada: las personas que hacia afuera prometen algo, sobre sostenibilidad, sobre plazos de entrega, sobre la transición energética, rara vez son las mismas personas que en el taller o en el lugar de trabajo deben ejecutar lo que se ha prometido. Entre la dirección y la preparación del trabajo, entre comercial y el técnico que está ante el cliente, hay una cadena de transmisión que en cada nivel puede hacer que algo de la promesa original se desplace. Esto no es exclusivo de este sector, pero la distancia física entre la oficina y el cliente lo hace más visible. Una promesa sobre una fecha de instalación no es una abstracción; algún día se traduce en un técnico que aparece o no aparece.
A esto se suma que el sector de la instalación se encuentra en medio de una serie de retos sociales que el sector no ha elegido por sí mismo: la transición térmica, la sustitución de las conexiones de gas, la demanda de infraestructura de carga. Quien ocupa un puesto directivo en este sector, por ello, no solo habla en nombre de una empresa, sino que también se le interpela como representante de toda una transición. Eso amplía la brecha entre lo que se promete a nivel de dirección ante la administración, la organización sectorial o un gran cliente, y lo que la organización puede realmente entregar en un momento dado.
Dentro de la organización suele haber un pequeño número de personas que fijan algo hacia el exterior: un director, un responsable comercial, a veces un jefe de proyecto en un encargo grande. Ellos saben lo que se ha dicho. Lo que no siempre saben es qué es lo que ha quedado grabado en las partes al otro lado: una corporación de vivienda que cuenta con una planificación, un ayuntamiento que espera un número de conexiones, un gran cliente que ha firmado un contrato de mantenimiento basándose en una promesa sobre el tiempo de respuesta.
La pregunta de con quién debe hablar es, en realidad, dos preguntas. La primera es: quién dentro de su organización ha hecho promesas que otros aún preguntarán. La segunda es: quién al otro lado de esa promesa ha retenido exactamente lo que se dijo, y si eso coincide con lo que usted recuerda. Entre esas dos respuestas suele haber una diferencia, y esa diferencia rara vez es consecuencia de mala voluntad. Es consecuencia del tiempo, de cambios de personal, de una promesa que en el momento mismo sonaba lógica y que más tarde resultó más difícil de ejecutar.
En un sector que gira en torno a la planificación y la entrega, el énfasis suele estar en los grandes proyectos: el parque de megavatios, el gran proyecto de renovación, el contrato de mantenimiento plurianual. Pero la confianza rara vez se pierde a ese nivel. Se pierde al nivel de la pequeña promesa: el cliente al que se prometió devolver la llamada y no se hizo, la garantía de una pieza que resulta ser algo distinta de lo prometido, la fecha de entrega que se retrasa dos semanas sin previo aviso. Una gran inversión que no se lleva a cabo suele ser comprendida por el exterior; una pequeña promesa incumplida se recuerda. Por eso un rastreador de compromisos tiene más valor que una memoria anual llena de ambiciones: registra qué se prometió específicamente, a quién, y si se cumplió.
Lo que exactamente ocurre en una corporación de vivienda, un operador de red o un gran cliente empresarial no es algo que pueda determinarse desde un piso directivo. Esto se aplica igualmente a cuestiones comparables en la sanidad, donde los directivos y los profesionales sanitarios suelen tener una imagen distinta de lo que se ha prometido, o en el comercio mayorista, donde los acuerdos de compra y entrega suenan diferente a nivel de dirección que en el suelo de trabajo. El Trust Baseline no rellena esa imagen por sí mismo. Contrasta una consulta interna con una consulta externa a las partes interesadas y muestra la diferencia entre ambas. Esa diferencia es el primer resultado, no una conclusión sobre lo que realmente piensa una parte interesada. Lo que piensa una corporación de vivienda o un gran cliente no lo sabemos hasta que lo diga ella misma.
El Trust Baseline consta de tres componentes: la consulta interna, la consulta externa, y el ritmo de señales que registra si la diferencia entre ambas imágenes se reduce o aumenta con el tiempo. A esto se suma el rastreador de compromisos, que registra por cada promesa qué se ha prometido y si se ha cumplido. Esto no es un consejo sobre qué promesas debería o no debería hacer, ni una garantía de que la imagen de sus partes interesadas cambie por ello. Es una manera de hacer visible dónde la imagen que la propia organización tiene de sí misma se desvía de lo que se experimenta fuera, de modo que quien carga con esa imagen, como un CEO, un CSO o un responsable de asuntos corporativos, no se entere de una diferencia por primera vez en el momento en que ya se ha hecho visible.
Estas funciones comparten algo con los responsables de otros sectores con una presión social comparable, como la industria manufacturera, donde las promesas sobre sostenibilidad y cadenas de producción suelen originarse a nivel de dirección o el sector del transporte, donde las promesas de entrega y los objetivos climáticos son enunciados por el mismo pequeño grupo. La herramienta que traza este mapa de diferencias está en construcción. Quien ya quiera trabajar con esto puede inscribirse en la lista de espera.
Una vez que queda claro qué promesas se han hecho y qué personas son responsables de ellas, surge de forma natural otra pregunta: cuánto del trabajo necesario para cumplir esas promesas requiere criterio humano, y cuánto es trabajo de tareas que se puede apoyar o asumir. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula, por tarea, qué parte del trabajo puede ser asumida por la IA, no como sustitución de las personas que hacen o cumplen las promesas, sino como una imagen de dónde se libera capacidad para poder hacerlo.
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