Uma equipa de direção tem sempre uma imagem de como as coisas estão. Essa imagem é formada por conversas, por sinais da organização, por experiência. Parece saber. Mas uma impressão que nunca foi confrontada com o que os próprios stakeholders dizem, não é uma medição. É uma suposição repetida tempo suficiente para parecer um facto.
A diferença não é trivial. Uma medição tem uma fonte externa à direção: alguém mais que diz algo, registado, repetível. Um sentimento não tem essa fonte. A direção torna-se então a própria fonte daquilo que afirma sobre si própria. Isso não é controlo, é repetição.
Uma imagem interna torna-se mais forte à medida que é mais vezes expressa, não à medida que é mais vezes testada. Numa reunião de direção onde todos assumem que a relação com um regulador é boa, essa suposição torna-se mais firme a cada reunião. Ninguém perguntou ao regulador. A certeza cresce, a fundamentação não.
Isso não é uma questão de descuido. É assim que as organizações funcionam: sinais do exterior chegam filtrados, através de pessoas que já adicionaram a sua própria interpretação. Quando uma mensagem chega à mesa da direção, já foi frequentemente ajustada para se encaixar no que já se pensava.
Uma medição coloca uma pergunta de dois lados e regista a resposta de cada lado separadamente, sem os deixar convergir primeiro. De um lado: o que a direção pensa que se passa. Do outro: o que os próprios stakeholders dizem, nas suas próprias palavras, no seu próprio momento. Só depois dessas duas medições separadas o diferença se torna visível.
Essa diferença é o primeiro resultado útil. Não a imagem interna em si, não a imagem externa em si, mas a distância entre elas. Por que a sua imagem se desvia da dos seus stakeholders e o que isso significa descreve como essa distância surge e o que fazer com ela. Nós não tiramos conclusões sobre quem está certo. Mostramos que existem duas imagens, e a que distância estão uma da outra.
Esta porta de entrada não faz nenhuma afirmação sobre o que os stakeholders pensam. Medimos a diferença entre o que a direção pensa e o que é dito. Não sabemos o que um stakeholder pensa até ele próprio o dizer, e isso mantém-se mesmo depois da medição. O que entregamos é uma diferença, não uma verdade sobre o mundo exterior.
Essa distinção é mais importante do que parece. Uma direção que descobre um ponto cego quer muitas vezes saber imediatamente o que é então verdade. Isso não é o que uma medição de diferença oferece. Como reconhece um ponto cego e o que faz com a diferença aborda esse passo: ver a diferença é uma coisa, lidar com ela é um passo seguinte, separado.
Uma medição que confirma a imagem interna é reconfortante mas pouco informativa. Uma medição que mostra uma diferença que ninguém esperava é desconfortável, mas é exatamente aí que está o valor. A tentação é então desconfiar da medição em vez da imagem. O que faz com um resultado que não lhe agrada e o que faz depois descreve essa tensão sem prescrever um resultado.
Uma diferença medida é um instantâneo. O que acontece depois pesa igualmente. Uma organização que, em resposta a uma diferença, faz um compromisso, e não o cumpre, perde mais confiança do que uma organização que nunca se tinha comprometido. Uma pequena promessa não cumprida pesa mais do que um grande investimento que não se materializa. Por isso o commitment-tracker existe ao lado da medição: não para repetir a medição, mas para registar o que foi prometido e se isso aconteceu. O ritmo de sinais mantém isso repetível, para que uma diferença não seja apurada uma única vez e depois esquecida.
A Trust Baseline, o commitment-tracker e o ritmo de sinais estão a ser construídos agora. Ainda não existe um instrumento que possa preencher hoje. Quem quiser estar entre os primeiros pode inscrever-se na lista de espera; nada é vendido que ainda não exista.
Quem se pergunta como essa distância entre imagens é exatamente determinada, encontra contexto em por que sentimento não é medição e o que faz com a diferença, e quem quiser saber como a influência dos stakeholders é ponderada nessa determinação, pode continuar a ler sobre o que é uma matriz de influência-afetação e sobre como pontua a influência antes de um resultado ser interpretado.
A questão de saber se a imagem de uma direção está correta é uma forma de sentimento submetida a uma medição. Uma questão semelhante existe dentro de uma organização: quanto do trabalho que as pessoas fazem atualmente já está, na verdade, apto para ser assumido pela IA. Também aí existe frequentemente uma impressão, baseada no que se destaca ou no que foi mais recentemente discutido, sem que essa impressão tenha sido testada por tarefa. A werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida, da mesma forma que a Trust Baseline substitui uma impressão por uma diferença apurada em vez de assumida.
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