Zespół kierowniczy ma zawsze pewien obraz tego, jak sprawy stoją. Ten obraz powstaje z rozmów, z sygnałów napływających z organizacji, z doświadczenia. Odczuwa się to jako wiedzę. Ale wrażenie, które nigdy nie zostało zweryfikowane z tym, co mówią sami interesariusze, nie jest pomiarem. To założenie, które powtarzano wystarczająco długo, aby zaczęło odczuwać się jak fakt.
Różnica nie jest trywialna. Pomiar ma źródło poza kierownictwem: kogoś innego, kto coś mówi, zapisane, powtarzalne. Odczucie takiego źródła nie ma. Kierownictwo staje się wtedy samo źródłem tego, co twierdzi o sobie. To nie jest kontrola, to powtórzenie.
Wewnętrzny obraz staje się silniejszy w miarę tego, jak jest częściej wypowiadany, nie w miarę tego, jak jest częściej weryfikowany. Na posiedzeniu zarządu, na którym wszyscy zakładają, że relacja z organem nadzoru jest dobra, to założenie utwierdza się z każdym kolejnym posiedzeniem. Nikt nie zapytał organu nadzoru. Pewność rośnie, uzasadnienie nie.
To nie jest kwestia niedbalstwa. Tak działają organizacje: sygnały z zewnątrz docierają przefiltrowane, przez ludzi, którzy sami już dodali własną interpretację. Zanim wiadomość dotrze do stołu zarządu, jest zwykle już dopracowana do postaci, która pasuje do tego, co już myślano.
Pomiar stawia pytanie po obu stronach i rejestruje odpowiedź każdej strony osobno, bez wcześniejszego ich zlania. Z jednej strony: co kierownictwo myśli, że się dzieje. Z drugiej strony: co mówią sami interesariusze, we własnych słowach, w swoim własnym momencie. Tylko po tych dwóch odrębnych pomiarach różnica staje się widoczna.
Ta różnica jest pierwszym użytecznym wynikiem. Nie wewnętrzny obraz sam w sobie, nie zewnętrzny obraz sam w sobie, lecz odległość między nimi. Dlaczego pański obraz odbiega od obrazu pańskich interesariuszy i co to znaczy opisuje, jak ta odległość powstaje i co z nią można zrobić. Nie wyciągamy wniosku, kto ma rację. Pokazujemy, że istnieją dwa obrazy, i jak daleko od siebie stoją.
Ta strona wejściowa nie wypowiada się na temat tego, co myślą interesariusze. Mierzymy różnicę między tym, co myśli kierownictwo, a tym, co jest mówione. Nie wiemy, co myśli interesariusz, dopóki sam to nie powie, i tak jest również po pomiarze. Tym, co dostarczamy, jest różnica, nie prawda o świecie zewnętrznym.
To rozróżnienie jest ważniejsze, niż się wydaje. Zarząd, który odkrywa martwy punkt, często chce natychmiast wiedzieć, co w takim razie jest prawdą. Nie to oferuje pomiar różnicy. Jak rozpoznaje pan martwy punkt i co robi pan z różnicą zajmuje się tym kolejnym krokiem: zobaczenie różnicy to jedno, radzenie sobie z nią to kolejny, odrębny krok.
Pomiar, który potwierdza wewnętrzny obraz, jest uspokajający, ale mało informacyjny. Pomiar, który ukazuje różnicę, której nikt się nie spodziewał, jest niekomfortowy, ale właśnie tam leży jego wartość. Wtedy pojawia się pokusa, aby nie ufać pomiarowi, a nie obrazowi. Co pan robi z wynikiem, który się panu nie podoba i co pan wtedy robi opisuje to napięcie, bez wskazywania z góry rozwiązania.
Zmierzona różnica to zdjęcie chwili. To, co dzieje się później, liczy się tak samo. Organizacja, która w związku z różnicą składa deklarację, i nie wywiązuje się z tej deklaracji, traci więcej zaufania niż organizacja, która nigdy nic nie obiecywała. Małe przyrzeczenie, które nie jest spełnione, waży więcej niż duża inwestycja, która nie nadchodzi. Dlatego commitment-tracker istnieje obok pomiaru: nie by powtarzać pomiar, lecz by rejestrować, co zostało obiecane i czy do tego doszło. Rytm sygnałów utrzymuje to powtarzalne, aby różnica nie była ustalana jednorazowo i potem zapomniana.
Trust Baseline, commitment-tracker i rytm sygnałów są obecnie budowane. Nie istnieje jeszcze instrument, który mógłby pan wypełnić już dziś. Kto chce być tu wcześnie, może zapisać się na listę oczekujących; nie sprzedaje się niczego, co jeszcze nie istnieje.
Kto zastanawia się, jak precyzyjnie ustala się tę odległość między obrazami, znajdzie tło w dlaczego odczucie nie jest pomiarem i co pan robi z różnicą, a kto chce wiedzieć, jak waży się wpływ interesariuszy w tym ustaleniu, może przeczytać dalej o tym, co to jest matryca wpływu-oddziaływania oraz o tym, jak pan ocenia wpływ, zanim wynik zostanie zinterpretowany.
Pytanie, czy obraz zarządu jest właściwy, to jedna forma odczucia poddawanego pomiarowi. Podobne pytanie występuje wewnątrz samej organizacji: jaka część pracy, którą ludzie wykonują teraz, jest właściwie już gotowa do przejęcia przez AI. Również tam często istnieje wrażenie, oparte na tym, co zwraca uwagę lub co było ostatnio omawiane, bez weryfikacji tego wrażenia na poziomie poszczególnych zadań. Skan pracy FTE TO AI wylicza dla każdego zadania, jaka jego część może zostać przejęta, w taki sam sposób, w jaki Trust Baseline zastępuje wrażenie różnicą, którą się ustaliło, a nie przyjęło za pewnik.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.