Um compromisso só tem valor a partir do momento em que consegue mostrar o que aconteceu com ele. Até esse momento, é uma afirmação, feita durante uma conversa, um relatório anual ou uma discussão em painel, que ficou esquecida em algum lugar. A questão que isto levanta não é apenas se o compromisso foi cumprido, mas se o consegue demonstrar a alguém que não estava presente.
Relatar sobre compromissos significa três coisas que muitas vezes estão organizadas de forma separada: registar exatamente o que foi dito, monitorizar quando deve acontecer, e demonstrar que aconteceu. Se uma destas três faltar, o compromisso não está completo, mesmo que o seu conteúdo tenha sido executado. Quem consegue relatar que algo foi feito, mas não consegue mostrar quando, por quem e com base em que acordo, não tem um relatório. Tem uma memória.
Os compromissos surgem frequentemente fora do sistema que os deveria monitorizar. Uma afirmação numa entrevista, uma resposta a uma pergunta da audiência, uma frase num documento estratégico que um stakeholder interpreta como uma promessa, ainda que não tivesse essa intenção. Sobre como regista um compromisso não existe um procedimento fixo que funcione para todas as organizações, porque depende de onde os compromissos são feitos e por quem. O que é certo: se o registo depende da memória de uma única pessoa, é vulnerável à rotatividade de pessoal, a mudanças de função ou simplesmente ao esquecimento.
Um compromisso que foi registado mas não tem responsável desaparece de outra forma: não por falta de vontade, mas porque ninguém se sente responsável pelo prazo. Quem monitoriza um prazo é uma pergunta que muitas organizações não respondem explicitamente. A suposição é frequentemente que o departamento que fez o compromisso é também quem lhe dá seguimento. Isso não é sempre assim, especialmente quando o compromisso foi feito a nível de direção mas a execução está noutro lugar da organização.
Demonstrar que algo aconteceu é diferente de dizer que aconteceu. Demonstrar exige um rasto: uma data, um estado, uma alteração que possa ser reconduzida ao compromisso original. Sem esse rasto, um relatório continua a ser uma afirmação. É precisamente por isso que um pequeno compromisso não cumprido pesa mais do que um grande investimento que não é feito. No caso do investimento, nunca houve uma promessa firme, apenas uma intenção. No caso do pequeno compromisso, houve uma afirmação, e o seu incumprimento é demonstrável — também para quem o repara.
Este problema torna-se mais evidente em mudanças de direção. Um novo CEO ou CSO herda compromissos que não foram as suas próprias palavras, mas que ficam associados ao seu nome a partir do momento em que assume o cargo. O que faz com um compromisso de um antecessor e como o demonstra é uma questão que frequentemente é ignorada nas transições, enquanto os stakeholders não distinguem entre quem fez o compromisso e quem é agora responsável por ele.
Nem todos os compromissos em atraso devem chegar imediatamente à mesa da direção. Alguns são operacionais e resolvem-se dentro da linha hierárquica. Outros afetam a reputação ou uma relação com um stakeholder que pode notar a diferença entre o que foi dito e o que foi feito. Que sinais pertencem à mesa da direção é uma questão que exige distinção, não que tudo seja escalado por precaução. Uma estrutura de relatório que escala tudo perde a distinção entre o que é urgente e o que simplesmente está a decorrer.
A frequência dos relatórios não é uma questão de um calendário fixo que se aplica a todos os casos. Depende do tipo de compromisso, do stakeholder para quem foi feito e do risco se ficar parado. Com que frequência relata sobre os stakeholders é, portanto, mais uma questão de ritmo do que de frequência: quando é que o silêncio é, em si, um sinal, e quando é que simplesmente ainda não é o momento de relatar.
A Trust Baseline está construída em torno desta distinção entre registar, monitorizar e demonstrar. Um levantamento interno e um levantamento externo junto dos stakeholders colocam lado a lado o que a direção pensa que está a acontecer e o que se diz externamente; a diferença entre os dois é o primeiro resultado. Um commitment-tracker acompanha qual o compromisso e quando deve acontecer e se isso foi demonstrado. Um ritmo de sinalização determina quando algo deve chegar à mesa. Isto ainda está em construção. Quem quiser utilizar isto assim que estiver disponível, pode inscrever-se na lista de espera.
O registo e a monitorização de compromissos consistem, em grande parte, em trabalho repetível: manter o estado atualizado, sinalizar prazos próximos, resumir o que foi dito em comparação com o que foi feito. Quem quiser saber que parte desse trabalho pode ser assumida pela IA e que parte continua a depender do juízo humano, pode utilizar o werkscan da FTE TO AI. Esse cálculo determina, por tarefa, que parte do trabalho é elegível para ser assumida, sem daí tirar qualquer conclusão sobre o que isso significa para a organização como um todo.
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