Un engagement n'a de valeur qu'au moment où vous pouvez montrer ce qu'il en est advenu. Jusque-là, c'est une déclaration, faite lors d'un entretien, d'un rapport annuel ou d'une table ronde, qui est restée quelque part sans suite. La question que cela pose n'est pas seulement de savoir si l'engagement a été respecté, mais si vous pouvez le démontrer à quelqu'un qui n'était pas présent.
Rapporter sur les engagements signifie trois choses souvent organisées séparément : consigner exactement ce qui a été dit, surveiller quand cela doit se produire, et démontrer que cela s'est produit. Si l'un de ces trois éléments manque, l'engagement n'est pas complet, même si son contenu a été exécuté. Celui qui peut raconter que quelque chose a été fait, mais ne peut pas montrer quand, par qui et sur la base de quel accord, n'a pas de rapport. Il a un souvenir.
Les engagements naissent souvent hors du système qui devrait les surveiller. Une déclaration lors d'un entretien, une réponse à une question posée dans la salle, une phrase dans un document stratégique qu'une partie prenante interprète comme une promesse, même si elle n'était pas censée l'être. Concernant la manière de consigner un engagement, il n'existe pas de procédure fixe qui convienne à chaque organisation, car cela dépend de l'endroit où les engagements sont pris et par qui. Ce qui est en revanche certain : si la consignation dépend de la mémoire d'une seule personne, elle est vulnérable au turnover, à un changement de fonction ou simplement à l'oubli.
Un engagement qui a été consigné mais qui n'a pas de responsable disparaît d'une autre manière : non par mauvaise volonté, mais parce que personne ne se sent responsable du délai. Qui surveille un délai est une question à laquelle de nombreuses organisations ne répondent pas explicitement. L'hypothèse est souvent que le service qui a pris l'engagement est aussi celui qui en assure le suivi. Ce n'est pas toujours le cas, surtout si l'engagement a été pris au niveau de la direction alors que l'exécution se situe ailleurs dans l'organisation.
Démontrer que quelque chose s'est produit diffère du fait de raconter que cela s'est produit. Démontrer exige une trace : une date, un statut, un changement qui peut être rattaché à l'engagement initial. Sans cette trace, un rapport reste une affirmation. C'est précisément pourquoi un petit engagement non respecté pèse plus lourd qu'un grand investissement qui n'est pas réalisé. Pour l'investissement, il n'y a jamais eu de promesse ferme, seulement une intention. Pour le petit engagement, il y a eu une déclaration, et le non-respect de celle-ci est démontrable — même pour celui qui le remarque.
Ce problème s'aggrave lors des changements de direction. Un nouveau CEO ou CSO hérite d'engagements qui n'étaient pas ses propres mots, mais qui portent son nom dès sa prise de fonction. Ce que vous faites d'un engagement pris par un prédécesseur et comment vous le démontrez est une question souvent omise lors des transitions, alors que les parties prenantes ne font pas de distinction entre qui a pris l'engagement et qui en est responsable aujourd'hui.
Tout engagement en retard ne relève pas directement de la table du conseil d'administration. Certains sont opérationnels et se résolvent au sein de la ligne hiérarchique. D'autres touchent à la réputation ou à une relation avec une partie prenante qui peut percevoir la différence entre ce qui a été dit et ce qui a été fait. Quels signaux relèvent de la table du conseil d'administration est une question qui exige de la distinction, et non de tout signaler par précaution. Une structure de rapport qui fait remonter tout perd la distinction entre ce qui est urgent et ce qui suit simplement son cours.
La fréquence de rapport n'est pas une question de calendrier fixe qui convienne partout. Elle dépend du type d'engagement, de la partie prenante pour laquelle il a été pris et du risque s'il reste sans suite. À quelle fréquence vous rapportez sur les parties prenantes est donc davantage une question de rythme que de fréquence : quand le silence est-il un signal en soi, et quand n'est-ce simplement pas encore le moment de le signaler.
La Trust Baseline s'est construite autour de cette distinction entre consigner, surveiller et démontrer. Une enquête interne et une enquête externe auprès des parties prenantes mettent côte à côte ce que la direction pense qui se passe et ce qui se dit à l'extérieur ; l'écart entre les deux est le premier résultat. Un suivi des engagements (commitment-tracker) tient à jour quel engagement doit se produire quand et si cela a été démontré. Un rythme de signalement déterminegt quand quelque chose doit être porté à la table. Ceci est encore en construction. Celui qui souhaite en faire usage dès que ce sera disponible peut s'inscrire sur la liste d'attente.
Consigner et surveiller les engagements consiste en grande partie en un travail répétable : suivre les statuts, signaler les délais qui approchent, résumer ce qui a été dit par rapport à ce qui a été fait. Celui qui souhaite savoir quelle part de ce travail peut être reprise par l'IA et quelle part reste dépendante du jugement humain peut utiliser le werkscan de FTE TO AI. Celui-ci calcule, par tâche, quelle part du travail se prête à une reprise, sans pour autant formuler d'affirmation sur ce que cela signifie pour l'organisation dans son ensemble.
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