Un impegno ha valore solo nel momento in cui potete mostrare che cosa ne è stato fatto. Fino a quel momento è una dichiarazione, fatta durante una conversazione, un rapporto annuale o una discussione in panel, che è rimasta da qualche parte in sospeso. La domanda che questo pone non è solo se l'impegno è stato rispettato, ma se potete dimostrarlo a qualcuno che non era presente.
Rendicontare sugli impegni significa tre cose che spesso vengono organizzate separatamente: registrare esattamente cosa è stato detto, monitorare quando deve accadere, e dimostrare che è accaduto. Se una di queste tre manca, l'impegno non è completo, anche se il suo contenuto è stato eseguito. Chi può raccontare che qualcosa è stato fatto, ma non può mostrare quando, da chi e sulla base di quale accordo, non ha una rendicontazione. Ha un ricordo.
Gli impegni nascono spesso fuori dal sistema che dovrebbe monitorarli. Una dichiarazione in un'intervista, una risposta a una domanda dal pubblico, una frase in un documento strategico che viene letta da uno stakeholder come una promessa, anche se non era quella l'intenzione. Su come registrate un impegno non esiste una procedura fissa che funzioni per ogni organizzazione, perché dipende da dove vengono fatti gli impegni e da chi. Ciò che è certo: se la registrazione dipende dalla memoria di una sola persona, è vulnerabile al turnover, al cambio di ruolo o semplicemente all'oblio.
Un impegno che è stato registrato ma non ha un responsabile scompare in un altro modo: non per mancanza di volontà, ma perché nessuno si sente responsabile della scadenza. Chi monitora una scadenza è una domanda a cui molte organizzazioni non rispondono in modo esplicito. La supposizione è spesso che il dipartimento che ha fatto l'impegno sia anche quello che lo segue. Non è sempre così, soprattutto se l'impegno è stato fatto a livello di consiglio ma l'esecuzione si trova altrove nell'organizzazione.
Dimostrare che qualcosa è accaduto è diverso dal raccontare che è accaduto. Dimostrare richiede una traccia: una data, uno stato, un cambiamento riconducibile all'impegno originale. Senza quella traccia, una rendicontazione rimane un'affermazione. È proprio per questo che un piccolo impegno non rispettato pesa più di un grande investimento non effettuato. Nell'investimento non c'era mai una promessa vincolante, solo un'intenzione. Nel piccolo impegno c'era una dichiarazione, e il non rispettarla è dimostrabile — anche per chi lo nota.
Questo problema diventa più acuto nei cambi di dirigenza. Un nuovo CEO o CSO eredita impegni che non erano parole sue, ma che risultano a suo nome nel momento in cui assume l'incarico. Cosa fare con un impegno di un predecessore e come dimostrarlo è una domanda che viene spesso saltata nei passaggi di consegne, mentre gli stakeholder non distinguono tra chi ha fatto l'impegno e chi ne è ora responsabile.
Non ogni impegno in ritardo appartiene direttamente al tavolo del consiglio. Alcuni sono operativi e si risolvono all'interno della linea. Altri toccano la reputazione o una relazione con uno stakeholder che può notare la differenza tra ciò che è stato detto e ciò che è stato fatto. Quali segnali appartengono al tavolo del consiglio è una domanda che richiede discernimento, non far salire tutto per eccesso di prudenza. Una struttura di rendicontazione che fa escalare tutto perde la distinzione tra ciò che è urgente e ciò che semplicemente procede.
La frequenza di rendicontazione non è una questione di un calendario fisso che si adatta ovunque. Dipende dal tipo di impegno, dallo stakeholder per cui è stato fatto e dal rischio se rimane in sospeso. Con quale frequenza rendicontate sugli stakeholder è quindi una domanda più sul ritmo che sulla frequenza: quando il silenzio è un segnale in sé, e quando è semplicemente non ancora il momento di comunicare.
La Trust Baseline è costruita attorno a questa distinzione tra registrare, monitorare e dimostrare. Un'indagine interna e un'indagine esterna presso gli stakeholder mettono a confronto ciò che il management pensa che stia accadendo e ciò che viene detto all'esterno; la differenza tra i due è il primo risultato. Un commitment-tracker tiene traccia di quale impegno deve accadere quando e se questo è stato dimostrato. Un ritmo di segnalazione determina quando qualcosa deve arrivare sul tavolo. Questo è ancora in fase di costruzione. Chi desidera farne uso non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa.
La registrazione e il monitoraggio degli impegni consistono in gran parte di lavoro ripetibile: tenere traccia degli stati, segnalare le scadenze in arrivo, riassumere ciò che è stato detto rispetto a ciò che è stato fatto. Chi vuole sapere quale parte di questo lavoro può essere ripresa dall'AI e quale parte rimane dipendente dal giudizio umano, può utilizzare la werkscan di FTE TO AI. Questa calcola per ogni compito quale parte del lavoro è idonea per il trasferimento, senza formulare alcuna affermazione su ciò che questo significhi per l'organizzazione nel suo complesso.
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