Que sinais chegam à mesa do conselho, e quais não

Uma mesa de conselho não consegue ver tudo. Isso não é uma deficiência, é uma escolha de design, explícita ou não. Em algum lugar da organização determina-se qual sinal vale a pena passar para cima, e qual sinal fica retido junto a um assessor de comunicação, um account manager ou um diretor regional que o resolve por conta própria. A questão não é se essa seleção ocorre. A questão é se alguém a estruturou de forma consciente.

O problema não é a falta de sinais

A maioria das organizações com exposição social não tem falta de sinais. Elas têm um excesso: reclamações, notícias na mídia, perguntas de ONGs, comentários em pesquisas de satisfação de clientes, escalonamentos internos. O problema é que esses sinais, sem filtro, não chegam à mesa do conselho, e, filtrados, muitas vezes são removidas as coisas erradas. O que é ruidoso passa. O que é estrutural mas silencioso, não passa. Uma reclamação recorrente sobre a mesma prática, espalhada por cinco regiões e três trimestres, parece inofensiva em cada incidente isolado. Só na soma torna-se visível que há aqui um padrão que merece a atenção do conselho.

É exatamente por isso que quando um sinal é urgente é uma pergunta diferente de quão grande é um sinal. A urgência muitas vezes não está na dimensão de um único acontecimento, mas na repetição, na direção, ou na combinação com um compromisso que já foi feito e ainda não foi cumprido.

Quem determina o limiar

A pergunta "quais sinais pertencem à mesa do conselho" não pode ser respondida sem a pergunta seguinte: quem determina isso. Na prática, essa competência muitas vezes reside implicitamente em quem está mais próximo da fonte, e raramente é o administrador. Um porta-voz decide o que vale um comunicado. Um chefe de equipe decide o que vale um escalonamento. Essas decisões são lógicas no seu próprio nível, mas não são coordenadas em torno do que o conselho precisa para conseguir assumir a sua própria responsabilidade. Essa questão, quem determina o limiar e com base em que critério, está no centro de quais sinais pertencem à mesa do conselho e quem determina isso.

Um limiar sem responsável não é um limiar. É um hábito que ninguém escolheu e que ninguém pode ajustar.

A distinção entre um incidente e um padrão

Parte do que a mesa do conselho deveria ver não diz respeito a incidentes, mas a padrões: sinais que só ganham significado em conjunto. Uma reação negativa a uma medida anunciada é notícia por um dia. Essa mesma reação, repetida por três grupos de stakeholders diferentes dentro de um trimestre, é uma indicação de que o anúncio toca num problema estrutural. Para conseguir fazer essa distinção, uma organização precisa de uma forma fixa em que os sinais sejam registados, com contexto, origem e cronologia. O que essa forma deve conter, no mínimo, para ser útil ao nível do conselho, está descrito em o que deve constar num relatório de sinais.

Sem essa forma, cada sinal permanece um facto isolado. Com essa forma, torna-se visível o que se repete, o que se agrava, e o que se resolve por si só.

O ritmo determina o que você vê

A seleção de sinais não depende apenas de critérios, mas do ritmo em que se reporta. Uma organização que faz um balanço anual das relações com stakeholders só vê o que foi suficientemente grande para sobreviver um ano na memória da organização. Uma organização que olha com mais frequência vê o momento em que um sinal pequeno ainda era pequeno e podia ter sido acompanhado antes de se tornar um padrão. Como esse ritmo é estruturado, e que frequência faz justiça à natureza das relações com stakeholders, é abordado em com que frequência reporta sobre stakeholders e, com a questão da competência sobre isso adicionada, em com que frequência reporta sobre stakeholders e quem determina isso.

Uma mesa de conselho que só olha anualmente vê principalmente as consequências de compromissos que não foram cumpridos. Um pequeno compromisso que silenciosamente não é executado custa mais confiança do que um grande investimento que não é feito. Essa diferença é exatamente o motivo pelo qual um rastreador que acompanha compromissos não é uma questão secundária ao lado dos próprios sinais, mas está indissociavelmente ligado a eles. Um sinal perdido e um compromisso quebrado são muitas vezes duas faces do mesmo acontecimento.

Um lugar fixo, não uma ação incidental

Sinais que surgem apenas uma vez na agenda em resposta a uma crise não alteram o ritmo. O que é necessário é um lugar fixo na agenda: um momento recorrente em que sinais, padrões e compromissos pendentes são analisados em conjunto, independentemente de haver algo urgente em jogo nesse momento. Como esse lugar fixo surge dentro de uma estrutura de reuniões já existente, sem se tornar um novo percurso separado, é explicado em como o trabalho com stakeholders ganha um lugar fixo na agenda.

O Trust Baseline foi construído em torno deste ritmo: um levantamento interno ao lado de um levantamento externo junto de stakeholders, em que a diferença entre essas duas imagens produz um primeiro resultado, seguido de um rastreador de compromissos que acompanha os compromissos assumidos e um ritmo de sinais que determina quando a mesa do conselho volta a olhar. A ferramenta está em construção. Quem tiver necessidade disto agora pode inscrever-se na lista de espera; ainda não oferecemos um instrumento funcional, mas sim a estrutura em que ele está a ser construído.