Zobowiązanie ma wartość tylko od momentu, gdy można pokazać, co się z nim stało. Do tego czasu jest to wypowiedź, wygłoszona podczas rozmowy, w raporcie rocznym lub w dyskusji panelowej, która gdzieś pozostała bez działania. Pytanie, które to wywołuje, to nie tylko czy zobowiązanie zostało spełnione, ale czy można to wykazać komuś, kto nie był przy tym obecny.
Raportowanie zobowiązań oznacza trzy rzeczy, które często są organizowane niezależnie od siebie: zapisanie tego, co dokładnie zostało powiedziane, monitorowanie kiedy powinno się to wydarzyć, oraz wykazanie, że się to wydarzyło. Jeśli jedna z tych trzech rzeczy jest nieobecna, zobowiązanie nie jest kompletne, nawet jeśli jego treść została zrealizowana. Kto może opowiedzieć, że coś zostało zrobione, ale nie może pokazać kiedy, przez kogo i na podstawie jakiej umowy, nie ma raportu. Ma wspomnienie.
Zobowiązania powstają często poza systemem, który powinien je monitorować. Wypowiedź w wywiadzie, reakcja na pytanie z sali, zdanie w dokumencie strategicznym, które przez interesariusza jest odczytywane jako obietnica, mimo że nie taki był jego zamysł. W kwestii jak zapisuje się zobowiązanie nie istnieje ustalona procedura, która działa dla każdej organizacji, ponieważ zależy to od tego, gdzie zobowiązania są składane i przez kogo. Co jest jednak pewne: jeśli zapisywanie zależy od pamięci jednej osoby, jest to podatne na rotację, zmianę funkcji lub po prostu zapomnienie.
Zobowiązanie, które zostało zapisane, ale nie ma właściciela, znika w inny sposób: nie z niechęci, lecz ponieważ nikt nie czuje się odpowiedzialny za termin. Kto monitoruje termin to pytanie, na które wiele organizacji nie odpowiada wprost. Zakłada się często, że dział, który złożył zobowiązanie, jest również tym, który je monitoruje. Nie zawsze jest to prawdą, zwłaszcza gdy zobowiązanie zostało złożone na poziomie zarządu, a jego realizacja leży gdzie indziej w organizacji.
Wykazanie, że coś się wydarzyło, różni się od stwierdzenia, że się wydarzyło. Wykazanie wymaga śladu: daty, statusu, zmiany, którą można powiązać z pierwotnym zobowiązaniem. Bez tego śladu raport pozostaje twierdzeniem. To właśnie dlaczego małe zobowiązanie, które nie zostało spełnione, waży więcej niż duża inwestycja, która nie została zrealizowana. Przy inwestycji nigdy nie było twardej obietnicy, tylko intencja. Przy małym zobowiązaniu była wypowiedź, i jej niespełnienie jest możliwe do wykazania — także dla tego, kto to zauważa.
Ten problem staje się ostrzejszy przy zmianach na stanowiskach zarządu. Nowy CEO lub CSO dziedziczy zobowiązania, które nie były jego własnymi słowami, ale które są przypisane do jego nazwiska od momentu objęcia funkcji. Co robi się ze zobowiązaniem poprzednika i jak się to wykazuje to pytanie, które często jest pomijane przy przekazywaniu funkcji, mimo że interesariusze nie rozróżniają między tym, kto złożył zobowiązanie, a kto teraz jest za niego odpowiedzialny.
Nie każde zobowiązanie, które jest zaległe, należy natychmiast kierować na stół zarządu. Niektóre są operacyjne i rozwiązują się w ramach linii biznesowej. Inne dotykają reputacji lub relacji z interesariuszem, który może zauważyć różnicę między tym, co powiedziano, a tym, co zrobiono. Jakie sygnały należą na stół zarządu to pytanie, które wymaga rozróżnienia, a nie zgłaszania wszystkiego w górę z ostrożności. Struktura raportowania, która eskaluje wszystko, gubi rozróżnienie między tym, co jest urgentne, a tym, co po prostu toczy się dalej.
Częstotliwość raportowania nie jest kwestią ustalonego kalendarza, który pasuje do wszystkiego. Zależy to od typu zobowiązania, interesariusza, dla którego zostało złożone, oraz ryzyka, jeśli pozostanie bez działania. Jak często raportuje się o interesariuszach jest więc raczej pytaniem o rytm niż o częstotliwość: kiedy cisza jest sama sygnałem, a kiedy jest po prostu jeszcze nie momentem na zgłoszenie.
Trust Baseline jest zbudowany wokół tego rozróżnienia między zapisywaniem, monitorowaniem i wykazywaniem. Wewnętrzna ankieta i zewnętrzna ankieta interesariuszy zestawiają to, co według zarządu się dzieje, z tym, co mówi się na zewnątrz; różnica między nimi jest pierwszym wynikiem. Commitment-tracker śledzi, które zobowiązanie kiedy powinno się wydarzyć i czy zostało to wykazane. Rytm sygnałów określa, kiedy coś powinno trafić na stół. To jest jeszcze w budowie. Kto chce z tego skorzystać, gdy będzie dostępne, może zapisać się na listę oczekujących.
Zapisywanie i monitorowanie zobowiązań w dużej mierze składa się z pracy powtarzalnej: śledzenia statusów, sygnalizowania nadchodzących terminów, podsumowywania tego, co zostało powiedziane, w porównaniu z tym, co zostało zrobione. Kto chce wiedzieć, która część tej pracy może zostać przejęta przez AI, a która pozostaje zależna od ludzkiego osądu, może skorzystać ze skanu pracy FTE TO AI. Oblicza on dla każdego zadania, która część pracy kwalifikuje się do przejęcia, bez wypowiadania się na temat tego, co to oznacza dla organizacji jako całości.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.