A maioria dos órgãos de administração sabe quando chegam os números trimestrais. Poucos órgãos de administração conseguem dizer sem pensar quando esteve na agenda o último panorama de sinais de stakeholders. Não porque o tema seja pouco importante, mas porque o seu ritmo costuma acompanhar outros temas. Surge um relatório quando algo aconteceu, ou quando alguém o solicita. Um ritmo fixo é algo diferente de um relatório pontual.
A diferença parece administrativa. Não é. Um sinal que demora três meses a chegar à mesa de decisão tem um valor diferente de um sinal que chega ao fim de duas semanas. Quando o órgão de administração o lê, a situação já mudou muitas vezes, e o que consta da agenda é então a descrição de algo que já passou, não um motivo para agir.
A resposta à pergunta sobre a frequência depende de vários fatores que variam de organização para organização: a velocidade com que um tema pode mudar no mundo exterior, o grau de exposição social, e a questão de saber se já existe um momento fixo em que os assuntos dos stakeholders são discutidos. Uma organização com um processo em curso em torno de um dossiê sensível precisa de um ritmo diferente de uma organização em que o tema tem um papel mais secundário. Não existe um intervalo fixo que sirva para todos, e também não indicamos aqui nenhum número, porque isso depende do contexto da própria organização.
O que é certo é que um ritmo totalmente dependente do acaso ou de incidentes não é um ritmo. É reação. A distinção entre estas duas coisas é abordada na página sobre como o trabalho com stakeholders ganha um lugar fixo na agenda, que trata da passagem da atenção pontual para um ponto recorrente.
Um momento fixo na agenda não resolve nada se não estiver claro o que é discutido nesse momento. Reportar não é o objetivo; o objetivo é que as coisas certas sejam conhecidas a tempo por quem tem de agir. Isto suscita duas questões subsequentes. A primeira é o que deve efetivamente constar num relatório desse tipo, uma questão tratada de forma mais desenvolvida na página sobre o que deve constar num relatório de sinais. A segunda é quem determina se algo merece a atenção do órgão de administração, o que é uma questão diferente da frequência dos relatórios. Essa questão de titularidade é tratada na página sobre quais os sinais que devem chegar à mesa de decisão e quem o determina.
Ritmo e conteúdo estão relacionados, mas não são o mesmo problema. Uma organização pode reportar mensalmente e, ainda assim, transmitir os sinais errados, ou pode reportar de forma irregular mas conter os sinais certos quando isso acontece. A pergunta sobre a frequência não é, portanto, uma pergunta isolada; é parte de uma questão mais ampla sobre urgência, titularidade e conteúdo, que se reúne na página sobre com que frequência se reporta e quem o determina.
Há um padrão que se repete mais do que seria de esperar: um pequeno compromisso que não é cumprido custa mais confiança do que um grande investimento que não é feito. Uma organização que promete responder dentro de um determinado prazo a uma pergunta de um residente próximo, de um jornalista ou de um regulador, e não o faz, deixa uma impressão que pesa mais do que a ausência de um projeto anunciado. Os compromissos que não são acompanhados de forma visível desaparecem facilmente do campo de visão de quem os assumiu. É por isso que um sistema de acompanhamento de compromissos (commitment-tracker) faz parte da Trust Baseline: não para vigiar grandes promessas, mas para evitar que pequenos compromissos se percam silenciosamente.
Esta página descreve o ritmo com que os sinais devem chegar à mesa de decisão. Não diz nada sobre o que um determinado stakeholder pensa neste momento sobre a sua organização. Isso não sabemos, e também não podemos afirmar sabê-lo até que um stakeholder o tenha dito ele próprio. O que a Trust Baseline faz é tornar visível a diferença entre o que a gestão pensa que está em causa e o que é dito externamente. Essa diferença é um resultado, não um conselho, e cabe à própria organização determinar o que fazer com ela.
A Trust Baseline está em construção. Quem quiser saber quando esta ferramenta estará disponível pode inscrever-se na lista de espera. Não há, neste momento, nenhum serviço a encomendar nem nenhum processo de consultoria a iniciar; existe uma ferramenta interna em desenvolvimento que coloca perguntas e gera estrutura, não alguém que aparece para dizer o que deve ser feito.
Um ritmo fixo de relatórios sobre stakeholders exige tempo: tempo para recolher sinais, pesá-los, resumi-los e colocá-los na agenda. Esse tempo é muitas vezes preenchido por pessoas que fazem isto para além de outro trabalho, o que explica por que é o ritmo o primeiro a desaparecer quando há pressão. Quem quiser saber que parte desse trabalho de recolha e síntese pode ser assumida pela IA, de modo a que sobre capacidade para a avaliação que continua a ser trabalho humano, pode calculá-lo com o werkscan da FTE TO AI, que mapeia por tarefa qual a parte adequada para automatização e qual não é.
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