Obećanje vrijedi nešto samo u trenutku kad možete pokazati što se s njim dogodilo. Do tada je to izjava, izrečena tijekom razgovora, godišnjeg izvještaja ili panel-diskusije, koja je negdje ostala zaboravljena. Pitanje koje se time postavlja nije samo je li obećanje ispunjeno, nego možete li to dokazati nekome koji nije bio prisutan.
Izvještavanje o obećanjima znači tri stvari koje se često organiziraju odvojeno jedna od druge: bilježenje što je točno rečeno, nadziranje kad se to treba dogoditi, i dokazivanje da se dogodilo. Ako jedna od te tri stvari nedostaje, obećanje nije potpuno, čak i ako je njegov sadržaj izvršen. Onaj koji može ispričati da je nešto učinjeno, ali ne može pokazati kada, tko je to učinio i na temelju kojeg dogovora, nema izvještaj. Ima sjećanje.
Obećanja često nastaju izvan sustava koji bi ih trebao nadzirati. Izjava u intervjuu, odgovor na pitanje iz publike, rečenica u strateškom dokumentu koju dionik čita kao obećanje, čak i ako to nije bila namjera. O tome kako zabilježiti obećanje ne postoji fiksan postupak koji odgovara svakoj organizaciji, jer to ovisi o tome gdje se obećanja daju i tko ih daje. Ono što je sigurno: ako bilježenje ovisi o pamćenju jedne osobe, ono je osjetljivo na fluktuaciju osoblja, promjenu funkcije ili jednostavno zaborav.
Obećanje koje je zabilježeno, ali nema vlasnika, nestaje na drugi način: ne iz nevoljkosti, nego zato što se nitko ne osjeća odgovornim za rok. Tko nadzire rok je pitanje na koje mnoge organizacije ne odgovaraju izričito. Pretpostavka je često da odjel koji je dao obećanje isto tako i prati njegovo izvršenje. To nije uvijek slučaj, posebno ne kada je obećanje dano na razini uprave, a izvršenje se nalazi negdje drugdje u organizaciji.
Dokazivanje da se nešto dogodilo razlikuje se od pričanja da se dogodilo. Dokazivanje traži trag: datum, status, promjenu koja se može povezati s izvornim obećanjem. Bez tog traga izvještaj ostaje tvrdnja. Upravo je zato malo obećanje koje se ne ispuni teže od velike investicije koja se ne izvrši. Kod investicije nikada nije postojalo tvrdo obećanje, samo namjera. Kod malog obećanja postojala je izjava, i neispunjavanje te izjave je dokazivo — i za onoga koji to primijeti.
Ovaj problem postaje izraženiji kod promjena na čelu uprave. Novi izvršni ili strateški direktor nasljeđuje obećanja koja nisu bila njegove riječi, ali koja stoje na njegovo ime čim preuzme dužnost. Što učiniti s obećanjem prethodnika i kako to dokazati pitanje je koje se često zaobilazi prilikom predaje dužnosti, dok dionici ne razlikuju tko je dao obećanje od toga tko je za njega trenutno odgovoran.
Ne svako obećanje koje kasni treba odmah dospjeti na stol uprave. Neka su operativna i rješavaju se unutar linije. Druga se dotiču reputacije ili odnosa s dionikom koji može primijetiti razliku između rečenog i učinjenog. Koji signali spadaju na stol uprave pitanje je koje traži razlikovanje, a ne prijavljivanje svega prema gore iz opreznosti. Struktura izvještavanja koja sve eskalira gubi razliku između onoga što je hitno i onoga što jednostavno teče dalje.
Učestalost izvještavanja nije pitanje fiksnog kalendara koji odgovara svima. Ovisi o vrsti obećanja, dioniku za kojega je dano i riziku ako ostane bez pomaka. Koliko često izvještavate o dionicima je tako prije pitanje ritma nego učestalosti: kada je tišina signal sama po sebi, a kada jednostavno još nije trenutak za izvještavanje.
Trust Baseline izgrađen je oko ovog razlikovanja između bilježenja, nadziranja i dokazivanja. Interna anketa i eksterna anketa dionika stavljaju jedno pored drugog ono što uprava misli da se događa i ono što se govori izvana; razlika između toga je prvi rezultat. Praćenje obećanja (commitment-tracker) bilježi koje obećanje kada treba biti ispunjeno i je li to dokazano. Ritam signala određuje kada nešto treba dospjeti na stol. Ovo je još u izgradnji. Onaj koji to želi koristiti čim postane dostupno može se prijaviti na listu čekanja.
Bilježenje i nadziranje obećanja u velikoj mjeri sastoji se od posla koji se može ponavljati: praćenje statusa, signaliziranje rokova koji se približavaju, sažimanje onoga što je rečeno u odnosu na ono što je učinjeno. Onaj koji želi znati koji dio tog posla AI može preuzeti, a koji dio ostaje ovisan o ljudskoj procjeni, može koristiti radni sken (werkscan) tvrtke FTE TO AI. On po zadatku izračunava koji dio posla dolazi u obzir za preuzimanje, bez da se pri tome iznosi tvrdnja o tome što to znači za organizaciju kao cjelinu.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.