Das Gespräch mit dem Branchenverband: was Sie fragen und was Sie annehmen

Ein Branchenverband ist kein Stakeholder wie ein Kunde oder ein Anwohner. Er vertritt ein Kollektiv, doch dieses Kollektiv spricht selten mit einer Stimme. Der Vorstand des Verbands hat eine Position, die Geschäftsstelle eine andere Agenda, und die Mitglieder, die direkt mit Ihnen am Tisch sitzen, haben wiederum eigene Interessen, die nicht immer mit der offiziellen Linie übereinstimmen. Wer ein strukturiertes Gespräch führen möchte, muss zunächst klären, mit wem er eigentlich spricht.

Was Sie zu wissen glauben, und was Sie annehmen

Viele Organisationen behandeln den Branchenverband als Verlängerung ihrer selbst: einen Kanal, um Standpunkte zu teilen und gemeinsam Front zu bilden gegenüber Politik oder Medien. Das funktioniert, solange die Interessen synchron laufen. Sobald das nicht mehr der Fall ist, zeigt sich oft, dass das Management ein Bild von der Beziehung hatte, das nicht mit dem übereinstimmt, was der Verband selbst erlebt. Dieser Unterschied liegt selten in großen Konflikten. Er liegt in kleinen Dingen: einer Zusage, die nicht eingehalten wurde, einer Einladung, die abgelehnt wurde, einem Dossier, in dem Ihre Organisation mehr verlangt als gegeben hat. Einen solchen Unterschied entdecken Sie nicht, indem Sie annehmen, dass er nicht existiert, sondern indem Sie ihn untersuchen. Das berührt eine breitere Frage, die auf dieser Seite ausgearbeitet wird: warum das Bild des Managements strukturell von dem Bild der Menschen abweicht, mit denen es Geschäfte macht.

Was Sie von einem Branchenverband wissen möchten

Ein strukturiertes Gespräch beginnt mit einer begrenzten Anzahl von Fragen, die Sie wiederholbar stellen, nicht mit einem freien Austausch von Standpunkten. Relevante Fragen sind unter anderem: Erlebt der Verband Ihre Organisation als eine Partei, die bei sektorweiten Fragestellungen mitdenkt, oder als eine Partei, die vor allem ihre eigene Agenda einbringt. Hält Ihre Organisation ihre Zusagen zu gemeinsamen Initiativen ein, und falls nicht, wird das bemerkt. Gibt es einen Unterschied zwischen der Art, wie der Vorstand des Verbands über Sie spricht, und der Art, wie einzelne Mitgliedsunternehmen das tun. Wird Ihre Organisation zu den Gesprächen eingeladen, die wirklich zählen, oder wird sie auf Distanz gehalten, sobald es heikel wird.

Diese Fragen ähneln den Fragen, die Sie auch anderen Stakeholdern stellen, doch der Kontext unterscheidet sich. Ein Mitarbeiter oder ein Kunde hat eine individuelle Beziehung zu Ihrer Organisation; ein Branchenverband hat eine politische Beziehung, in der Repräsentation und Machtverhältnisse innerhalb des Sektors eine Rolle spielen. Wer hierzu mehr wissen möchte für andere Gruppen, findet Anknüpfungspunkte darin, wie Sie feststellen was Sie von Mitarbeitern wissen möchten und in dem Ansatz für was Sie von Kunden wissen möchten. Die Logik der Befragung ist vergleichbar; der Inhalt der Fragen nicht.

Warum das Gespräch anders verläuft als erwartet

Branchenverbände sind vorsichtig mit Kritik an einzelnen Mitgliedern, insbesondere großen Mitgliedern, deren Beitrag oder Autorität für den Verband selbst von Bedeutung ist. Das bedeutet, dass das Gespräch, das Sie führen, oft höflicher verläuft, als die Wirklichkeit es rechtfertigt. Signale kommen indirekt: über eine Bemerkung auf dem Flur, über ein Mitgliedsunternehmen, das durchaus frei spricht, über das Ausbleiben einer Einladung. Wer nur darauf achtet, was in der formellen Besprechung gesagt wird, verpasst einen großen Teil des Bildes.

Dies ist einer der Gründe, warum die kleine Zusage schwerer wiegt als die große Investition. Eine Organisation, die einen Sektorfonds finanziert, aber eine einfache Absprache über gemeinsame Kommunikation nicht einhält, verliert mehr Vertrauen, als sie mit dem Fonds gewinnt. Branchenverbände merken sich solche Dinge, gerade weil sie so viele Parteien gleichzeitig managen müssen. Eine nicht eingehaltene Zusage ist für sie eine konkrete, weiterzuerzählende Tatsache. Eine Investition ist abstrakter und wird schneller vergessen.

Dieses Muster ist nicht einzigartig für Branchenverbände. Es zeigt sich auch im Kontakt mit den Medien, wo eine ähnliche Diskrepanz entsteht zwischen dem, was eine Organisation zu kommunizieren glaubt, und dem, was tatsächlich ankommt. Was in beiden Fällen fehlt, ist eine feste Methode, um Zusagen zu verfolgen: Wer hat was versprochen, wem, und wurde das eingehalten. Ohne diese Erfassung bleibt es bei einem vagen Gefühl, dass die Beziehung „gut“ oder „schwierig“ ist, ohne dass klar ist, warum.

Was dieses Gespräch nicht liefert

Eine strukturierte Befragung bei einem Branchenverband sagt Ihnen nicht, was der Sektor tatsächlich von Ihrer Organisation hält. Sie sagt Ihnen, wie der Unterschied sich zu dem verhält, was Ihr eigenes Management annimmt, und sie hält fest, welche Zusagen gemacht wurden und ob sie eingehalten wurden. Was ein Stakeholder tatsächlich denkt, wissen Sie erst, wenn er es selbst sagt, nicht früher. Das gilt für einen Branchenverband ebenso wie für die Gruppen, die auf den Seiten über Anwohner oder über das Messen von Vertrauen, ohne es direkt bei denjenigen zu erfragen, die bereits positiv eingestellt sind behandelt werden. Das Ergebnis solcher Befragungen ist ein besser strukturiertes Bild des Unterschieds, keine Aussage darüber, was richtig ist.

Für wen dies relevant ist

Dieser Ansatz ist für Organisationen gedacht, in denen das Gespräch mit Branchenverbänden auf Vorstandsebene geführt wird und in denen dessen Ergebnis für den Ruf der Organisation als Ganzes von Bedeutung ist. Die Trust Baseline, einschließlich des Commitment-Trackers, der Zusagen an Parteien wie Branchenverbände verfolgt, befindet sich noch im Aufbau. Wer daran Interesse hat, kann sich für die Warteliste anmelden; derzeit wird nichts angeboten, das bereits einsatzbereit ist.