Il settore agricolo conosce un rapporto che in pochi altri settori è così marcato: il tempo dell'impresa e il tempo della terra non procedono di pari passo. Una decisione del vertice aziendale viene presa in settimane; un terreno, un allevamento o un contratto d'affitto cambiano nel corso di stagioni o generazioni. Chi in questo settore parla con gli stakeholder, quindi, non parla solo con persone che hanno un'opinione, ma con persone che pensano a un ritmo diverso da quello della direzione. Questa differenza di ritmo è spesso la prima fonte di incomprensione, ancora prima che si discuta del contenuto.
A questo si aggiunge che nel settore agricolo la catena è insolitamente lunga e insolitamente visibile. Dal singolo agricoltore o coltivatore, tramite cooperative e trasformatori, fino alla vendita al dettaglio e al consumatore: ogni anello ha un proprio interesse e una propria narrazione su chi paga il conto della sostenibilità, della politica sull'azoto o della pressione sui prezzi. Per un dirigente che osserva questa catena dalla sede centrale, è tentante considerare la catena come un blocco unico. Per le persone che operano in quella catena, raramente è così semplice.
All'interno del settore agricolo, la cerchia degli stakeholder rilevanti varia più marcatamente da dossier a dossier rispetto a molti altri settori. In una questione relativa all'uso del suolo, i residenti locali, i consorzi di bonifica e le amministrazioni provinciali sono spesso altrettanto determinanti quanto i propri fornitori; chi vuole mettere a fuoco le loro aspettative trova spunti su cosa vuole sapere dai residenti locali. In una questione relativa alle condizioni di lavoro o al lavoro stagionale, il baricentro si sposta invece sul proprio personale, e diventa rilevante la distinzione tra ciò che i responsabili pensano di sapere e ciò che i collaboratori stessi dicono di vivere; questo lato dell'indagine è trattato su cosa vuole sapere dai collaboratori.
Il settore agricolo ha inoltre una caratteristica che lo distingue da settori come i servizi finanziari o il settore ICT: il consenso non è determinato solo da ciò che fa un'impresa, ma da ciò che un'intera regione si aspetta da quell'impresa. Un confronto con altri settori rende visibile questa differenza. Nei servizi finanziari l'attenzione si concentra di norma su autorità di vigilanza e clienti, come si può leggere su con chi bisogna parlare nei servizi finanziari; nel settore energetico il baricentro si sposta spesso verso i residenti vicini alle infrastrutture e verso le amministrazioni pubbliche, descritto su con chi bisogna parlare nel settore energetico. Nel settore agricolo tutte queste parti giocano un ruolo contemporaneamente, insieme a un gruppo che in altri settori è meno prominente: la generazione successiva all'interno della stessa azienda, per la quale l'impresa non è solo un datore di lavoro ma anche una storia familiare.
In un settore dove la fiducia si costruisce nel corso di generazioni, una promessa non mantenuta conta in modo diverso rispetto ad altrove. Un dirigente che rinvia un grande investimento in sistemi di stabulazione sostenibili spesso riesce ancora a spiegarlo a chi comprende il contesto. Un impegno preso con una cooperativa locale o con un singolo fornitore e non rispettato, anche se quell'impegno era di poco conto, si diffonde all'interno di una regione più rapidamente di un cambio di strategia. Il danno non risiede nella dimensione dell'importo mancato, ma nel fatto che una parola non è stata rispettata. Ecco perché il monitoraggio degli impegni presi merita un'attenzione a parte, indipendentemente dalla domanda se la strategia generale sia in linea.
La Trust Baseline affianca un'indagine interna a un'indagine esterna presso le parti rilevanti per un'azienda agricola: può trattarsi di una catena di fornitori, di un gruppo di residenti locali, di collaboratori sul campo, o di una combinazione di questi. La differenza tra ciò che il management pensa che accada e ciò che queste parti stesse indicano è il primo risultato. Un commitment-tracker tiene poi traccia di quali impegni sono stati presi e se sono stati rispettati, e un ritmo di segnalazione garantisce che questo non si limiti a una misurazione unica.
Ciò che la Trust Baseline non fa è formulare un'affermazione su ciò che un residente, un fornitore o un collaboratore pensa effettivamente. Questo non lo sappiamo finché quella persona non lo dice essa stessa. Lo strumento misura la differenza tra l'assunzione e l'affermazione, non l'affermazione stessa.
La Trust Baseline è attualmente in fase di costruzione. Chi, per un'azienda agricola, una cooperativa o una catena, è interessato a questo approccio può iscriversi alla lista d'attesa. Al momento non esiste ancora un modulo utilizzabile; ciò che esiste è un metodo di lavoro in fase di elaborazione, basato su settori in cui la differenza tra percezione interna e segnale esterno conta in modo dimostrabile.
Chi ha ormai chiaro con chi bisogna condurre il dialogo nella catena agricola, si trova spesso di fronte a una domanda successiva: quanta parte del lavoro necessario per mantenere, monitorare e documentare queste relazioni richiede mani umane e quanta può essere supportata dall'AI. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola per ogni attività quale parte del lavoro può essere trasferita, offrendo così un quadro complementare alla domanda su con chi bisogna parlare: e cioè come liberare il tempo per condurre effettivamente quel dialogo.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.