La maggior parte dei consigli di amministrazione sa quando arrivano i risultati trimestrali. Pochi consigli sanno dire senza pensarci quando l'ultimo quadro dei segnali degli stakeholder è stato all'ordine del giorno. Non perché l'argomento sia irrilevante, ma perché il suo ritmo di solito segue quello di altri argomenti. Arriva una relazione quando è successo qualcosa, o quando qualcuno lo richiede. Un ritmo fisso è cosa diversa da una relazione occasionale.
La differenza sembra amministrativa. Non lo è. Un segnale che impiega tre mesi per arrivare al tavolo del consiglio ha un valore diverso da un segnale che vi arriva dopo due settimane. Nel momento in cui il consiglio lo legge, la situazione è spesso già cambiata, e ciò che è all'ordine del giorno è allora la descrizione di qualcosa già passato, non uno spunto per agire.
La risposta alla domanda sulla frequenza dipende da una serie di fattori che variano da organizzazione a organizzazione: la velocità con cui un tema può cambiare nel mondo esterno, il grado di esposizione sociale, e la questione se esiste già un momento fisso in cui si discutono le questioni relative agli stakeholder. Un'organizzazione con un percorso in corso su un dossier delicato ha bisogno di un ritmo diverso rispetto a un'organizzazione per cui il tema è più sullo sfondo. Non esiste un intervallo fisso valido per tutti, e noi non indichiamo nemmeno un numero, perché questo dipende dal contesto specifico dell'organizzazione.
Ciò che è certo è che un ritmo che dipende completamente dal caso o dagli incidenti non è un ritmo. È reazione. La distinzione tra questi due aspetti viene trattata nella pagina su come il lavoro sugli stakeholder ottiene un posto fisso all'ordine del giorno, dove si parla del passaggio dall'attenzione occasionale a un punto ricorrente.
Un momento fisso all'ordine del giorno non risolve nulla se non è chiaro cosa vi si discuterà. Rendicontare non è l'obiettivo; l'obiettivo è che le informazioni giuste siano conosciute in tempo da chi deve agire. Questo genera due domande successive. La prima è cosa dovrebbe effettivamente contenere una tale relazione, una domanda trattata più diffusamente nella pagina su cosa deve contenere nel merito un rapporto sui segnali. La seconda è chi decide se qualcosa merita l'attenzione del consiglio, e questa è una domanda diversa da quella sulla frequenza della rendicontazione. Questa questione di titolarità viene trattata nella pagina su quali segnali spettano al tavolo del consiglio e chi lo decide.
Ritmo e contenuto sono collegati, ma non sono lo stesso problema. Un'organizzazione può rendicontare mensilmente e comunque trasmettere i segnali sbagliati, oppure rendicontare in modo irregolare ma contenere comunque i segnali giusti quando accade. La domanda sulla frequenza non è quindi una domanda isolata; è parte di una questione più ampia riguardante urgenza, titolarità e contenuto, che si ricongiunge nella pagina su con quale frequenza si rendiconta e chi lo decide.
C'è uno schema che si ripresenta più spesso di quanto ci si aspetti: un piccolo impegno non rispettato costa più fiducia di un grande investimento non effettuato. Un'organizzazione che promette di rispondere entro un certo termine a una domanda di un residente, di un giornalista o di un'autorità di controllo, e non lo fa, lascia un'impressione che pesa più della mancata realizzazione di un progetto annunciato. Gli impegni che non vengono monitorati in modo visibile scompaiono facilmente dalla vista di chi li ha assunti. Questo è il motivo per cui un commitment-tracker fa parte della Trust Baseline: non per vigilare su grandi promesse, ma per evitare che piccoli impegni scadano in silenzio.
Questa pagina descrive il ritmo con cui i segnali dovrebbero raggiungere il tavolo del consiglio. Non dice nulla su cosa pensi in questo momento un determinato stakeholder della sua organizzazione. Questo non lo sappiamo, e non possiamo nemmeno pretendere di saperlo finché uno stakeholder non lo ha detto lui stesso. Quello che la Trust Baseline fa, è rendere visibile la differenza tra ciò che il management pensa stia accadendo e ciò che viene detto all'esterno. Questa differenza è un risultato, non un consiglio, e sta all'organizzazione stessa decidere cosa farne.
La Trust Baseline è in fase di costruzione. Chi desidera sapere quando questo strumento sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa. Al momento non è possibile ordinare un servizio né avviare un percorso di consulenza; è in fase di sviluppo uno strumento interno che pone domande e fornisce struttura, non qualcuno che viene a dire cosa bisogna fare.
Un ritmo fisso di rendicontazione sugli stakeholder richiede tempo: tempo per raccogliere i segnali, valutarli, sintetizzarli e metterli all'ordine del giorno. Questo tempo viene spesso occupato da persone che lo fanno insieme ad altro lavoro, il che spiega perché il ritmo è la prima cosa a scomparire sotto pressione. Chi desidera sapere quale parte di questo lavoro di raccolta e sintesi può essere ripresa dall'IA, in modo che rimanga capacità per la valutazione che resta lavoro umano, può farlo calcolare con la scansione del lavoro di FTE TO AI, che per ogni compito individua quale parte è idonea all'automazione e quale no.
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