Un cambio di dirigenza non annulla un impegno. Chi al di fuori dell'organizzazione ha sentito l'impegno, si ricorda della promessa, non del titolo della funzione di chi l'ha fatta. Per uno stakeholder, l'organizzazione è la parte che ha promesso qualcosa, e quell'organizzazione continua semplicemente a esistere dopo un cambio. Il problema è che l'impegno spesso esisteva solo nella testa di chi se ne è andato, in uno scambio di email che nessuno ritrova, o in un verbale che non è mai stato condiviso con il successore.
È esattamente per questo che registrare un impegno nel momento in cui viene assunto pesa più di quanto sembri. Non come riflesso burocratico, ma perché un impegno che esiste solo nella memoria di un singolo dirigente, se ne va con quel dirigente. Un successore che rileva l'organizzazione, rileva anche le promesse in sospeso — ma può farlo solo se quelle promesse sono scritte da qualche parte.
Un nuovo CEO, CSO o responsabile corporate affairs che assume l'incarico, eredita un elenco di aspettative che il mondo esterno ha nei confronti dell'organizzazione. Alcune sono state promesse esplicitamente, altre sono nate perché un predecessore ha suggerito qualcosa senza intenderlo come un impegno. Per uno stakeholder questa distinzione spesso non è rilevante: quello che è stato detto, è stato detto.
La prima domanda che un successore deve poter porsi non è "cosa ho promesso io", ma "cosa è stato promesso a nome di questa organizzazione, da chiunque fosse, e a chi". Senza una panoramica aggiornata, quella domanda può essere risolta solo attraverso la memoria delle persone che erano già presenti, e la memoria è esattamente lo strumento che un cambio di dirigenza interrompe.
Registrare un impegno è un passo. Monitorare il termine entro cui deve essere rispettato è un altro. Chi monitora un termine quando chi ha fatto la promessa non occupa più quella funzione, è una domanda che raramente ha una risposta preventiva. Nella pratica, questa responsabilità spesso cade tra le funzioni: il successore non si sente vincolato a una promessa che non ha fatto lui stesso, e l'organizzazione nel suo insieme non si sente obbligata a nulla perché nessuno si sente il proprietario dell'impegno.
È esattamente in quella lacuna che la fiducia scompare senza che nessuno commetta un errore che si possa indicare. Non c'è un momento di rottura; c'è solo un momento in cui lo stakeholder si rende conto che non è successo nulla, e nessuno riesce a spiegare perché.
La seconda metà della domanda — come dimostrare che un impegno è stato rispettato — è altrettanto complicata quanto la prima. Un adempimento che non è stato documentato non è distinguibile, per un osservatore esterno, da un adempimento che non è mai avvenuto. Un'organizzazione che può dimostrare quando un impegno è stato assunto, da chi, e quando e come è stato realizzato, ha un dialogo diverso con uno stakeholder rispetto a un'organizzazione che può solo dire "l'abbiamo fatto" senza poter mostrare nulla a supporto.
È anche per questo che non rispettare un piccolo impegno costa più di non fare un grande investimento: un grande investimento che non si realizza viene spesso attribuito alle circostanze. Un piccolo impegno che si perde tra un cambio di dirigenza viene attribuito alla non affidabilità — prima della persona, poi dell'organizzazione.
Il trasferimento degli impegni di solito non è un punto all'ordine del giorno in un cambio di dirigenza. Finanze, personale e dossier in corso ricevono attenzione; un elenco di promesse a terze parti raramente compare, anche se quell'elenco determina in larga misura come il nuovo dirigente verrà giudicato da persone che ancora non lo conoscono. Quali segnali devono arrivare al tavolo del consiglio è una domanda che ogni successore dovrebbe porsi prima che arrivi la prima domanda esterna su qualcosa che un predecessore aveva promesso.
Registrare un impegno, monitorare un termine e dimostrare l'adempimento sono tutti compiti che possono essere svolti con una struttura fissa, indipendentemente da chi occupi in un determinato momento la poltrona dirigenziale. È anche per questo che la Trust Baseline comprende un commitment-tracker: non per emettere un giudizio su ciò che è stato promesso, ma per garantire che un impegno non scompaia silenziosamente dopo un cambio.
Lo strumento che supporta questo è in fase di sviluppo. Chi ha interesse può iscriversi alla lista d'attesa; non c'è ancora nulla da ordinare, ma qualcosa da attendere.
Registrare e monitorare gli impegni è in parte lavoro amministrativo: mantenere panoramiche, segnalare termini, organizzare la documentazione. Per chi vuole sapere quale parte di questo tipo di lavoro può essere svolta dall'IA, la werkscan di FTE TO AI lo calcola per ogni compito.
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