Un changement de direction n'annule pas un engagement. Celui qui, hors de l'organisation, a entendu l'engagement se souvient de la promesse, pas de l'intitulé de fonction de celui qui l'a faite. Pour une partie prenante, l'organisation est la partie qui a promis quelque chose, et cette organisation continue simplement d'exister après un changement de direction. Le problème est que l'engagement se trouvait souvent uniquement dans la tête de la personne partante, dans un échange d'e-mails que personne ne retrouve, ou dans un compte-rendu qui n'a jamais été partagé avec le successeur.
C'est précisément pour cela que consigner un engagement au moment où il est pris compte plus qu'on ne le pense. Pas comme un réflexe bureaucratique, mais parce qu'un engagement qui n'existe que dans la mémoire d'un seul dirigeant part avec ce dirigeant. Un successeur qui reprend l'organisation reprend aussi les promesses en cours — mais ne peut le faire que si ces promesses sont consignées quelque part.
Un nouveau CEO, CSO ou responsable des affaires institutionnelles qui entre en fonction hérite d'une liste d'attentes que le monde extérieur a envers l'organisation. Certaines ont été explicitement promises, d'autres sont nées d'une suggestion d'un prédécesseur sans que celui-ci ait voulu en faire un engagement. Cette distinction n'est souvent pas pertinente pour une partie prenante : ce qui a été dit, a été dit.
La première question qu'un successeur doit pouvoir se poser n'est pas « qu'ai-je promis », mais « qu'a-t-on promis au nom de cette organisation, par qui, et à qui ». Sans un aperçu à jour, cette question ne peut être répondue qu'à partir de la mémoire des personnes déjà présentes, et la mémoire est précisément l'instrument qu'un changement de direction rompt.
Consigner un engagement est une étape. Surveiller le délai dans lequel il doit être tenu en est une autre. Qui surveille un délai lorsque celui qui a fait la promesse n'occupe plus cette fonction est une question qui n'a que rarement été tranchée au préalable. Dans la pratique, cette responsabilité tombe souvent entre deux fonctions : le successeur ne se sent pas lié par une promesse qu'il n'a pas faite lui-même, et l'organisation dans son ensemble ne se sent tenue à rien parce que personne ne se considère comme le propriétaire de l'engagement.
Ce vide est précisément l'endroit où la confiance disparaît sans qu'on puisse pointer une erreur commise par quelqu'un. Il n'y a pas de moment de rupture ; il n'y a qu'un moment où la partie prenante réalise que rien ne s'est passé, et personne ne peut expliquer pourquoi.
La seconde moitié de la question — comment démontrer qu'un engagement a été tenu — est aussi difficile que la première. Une exécution qui n'a pas été consignée est, pour un observateur extérieur, indiscernable d'une exécution qui n'a jamais eu lieu. Une organisation capable de démontrer quand un engagement a été pris, par qui, et quand et comment il a été rempli, a une conversation différente avec une partie prenante par rapport à une organisation qui ne peut que dire « nous l'avons fait » sans pouvoir rien montrer à l'appui.
C'est aussi pourquoi ne pas tenir un petit engagement coûte plus cher que de ne pas réaliser un grand investissement : un grand investissement qui n'a pas lieu est souvent attribué aux circonstances. Un petit engagement qui disparaît lors d'un changement de direction est attribué au manque de fiabilité — de la personne d'abord, de l'organisation ensuite.
La transmission des engagements ne figure généralement pas à l'ordre du jour d'un changement de direction. Les finances, le personnel et les dossiers en cours reçoivent de l'attention ; une liste de promesses faites à des parties externes y figure rarement, même si cette liste déterminera en grande partie la façon dont le nouveau dirigeant sera jugé par des personnes qui ne le connaissent pas encore. Quels signaux doivent arriver sur la table du conseil est une question que tout successeur devrait se poser avant que n'arrive la première question externe sur quelque chose qu'un prédécesseur a promis un jour.
Consigner un engagement, surveiller un délai et démontrer son exécution sont autant de tâches qui peuvent être réalisées selon une structure fixe, indépendamment de qui occupe le fauteuil de direction à un moment donné. C'est aussi pourquoi la Trust Baseline comprend un suivi des engagements (commitment-tracker) : non pas pour juger de ce qui a été promis, mais pour veiller à ce qu'un engagement ne disparaisse pas silencieusement après un changement de direction.
L'outil qui soutient cela est en cours de développement. Celui qui y trouve un intérêt peut s'inscrire sur la liste d'attente ; il n'y a encore rien à commander, mais quelque chose à attendre.
Consigner et surveiller les engagements est en partie un travail administratif : tenir des aperçus à jour, signaler les délais, organiser la documentation. Pour qui souhaite savoir quelle part de ce type de travail peut être reprise par l'IA, le scan de travail de FTE TO AI le calcule tâche par tâche.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.