Un engagement qui n'existe que dans un pdf de procès-verbal n'existe pour la plupart des personnes de votre organisation. Le dirigeant qui l'a formulé l'a peut-être oublié, le collègue qui doit l'exécuter ne l'a jamais vu, et la partie prenante qui l'a entendu attend. Au moment où quelqu'un de l'extérieur pose la question, il apparaît souvent que personne ne peut dire avec certitude ce qui a été promis, à qui, et si c'est arrivé.
Ce n'est pas une question de mauvaise volonté. C'est une question de consignation. Un engagement pris pendant une conversation, un panel ou une interview atterrit rarement automatiquement dans un système qui suit qui en est responsable et quand l'échéance tombe. Il se perd parmi les points d'action d'un autre sujet, ou il reste oral et n'est jamais noté nulle part.
Consigner est la première étape : qui a promis quoi, à qui, et dans quel délai. Sans un moment fixe où cela se fait, cela dépend de qui a pris des notes par hasard. Comment consigner un engagement déterminera si cet engagement est encore retrouvable après un mois, ou s'il n'existe que dans la mémoire de celui qui l'a fait.
Surveiller est autre chose. Un engagement avec une échéance a besoin d'un responsable chargé du suivi, et d'un moment où quelqu'un vérifie si ce délai est respecté. Sans cette surveillance, une échéance se décale, et personne ne le remarque jusqu'à ce que la partie prenante elle-même pose la question. Cela soulève la question de savoir qui surveille un délai au sein de votre organisation, et ce qui se passe si cette personne est en congé ou change de fonction.
Un dirigeant qui ne réalise pas un investissement important en sera tenu responsable au niveau stratégique. Ne pas tenir un petit engagement — un retour qui n'arrive pas, une conversation qui n'est pas planifiée, un rapport qui arrive un trimestre plus tard que promis — coûte souvent plus de confiance que cet investissement important n'aurait jamais pu en coûter. La raison est simple : le petit engagement est concret et personnel. La partie prenante qui l'a reçu se souvient précisément de ce qui a été dit et quand.
Ce que coûte un petit engagement que vous ne tenez pas montre pourquoi ce schéma se répète : la plus grande partie des dommages à la réputation dans ce genre de situations ne provient pas d'une politique défaillante, mais d'une négligence passée inaperçue au niveau du détail. C'est précisément la raison pour laquelle un outil de suivi apporte une valeur ajoutée. Pas pour surveiller les grandes décisions — celles-ci reçoivent de l'attention de toute façon — mais pour garder visibles les petits engagements qui, sinon, disparaissent silencieusement.
Consigner et surveiller résolvent une partie du problème. L'autre partie est la reddition de comptes : pouvoir démontrer, au moment où on vous le demande, qu'un engagement a été tenu. Cela exige une forme qui ne soit pas seulement lisible en interne, mais qui résiste aussi face à quelqu'un de l'extérieur qui l'examine de manière critique. Comment rapporter sur les engagements traite de cette forme : ce qu'un rapport doit contenir pour être crédible, et ce qui rend au contraire un rapport suspect.
Ce rapport ne se tient pas seul. Il doit s'articuler avec ce qui se discute déjà au niveau de la direction. Ce ne sont pas tous les signaux qui doivent arriver à la table de direction, et tous les engagements ne sont pas pertinents pour la direction, mais la distinction entre ce qui doit remonter et ce qui ne doit pas remonter est rarement établie à l'avance. Quels signaux doivent parvenir à la table de direction décrit où se situe cette limite, et pourquoi l'absence de cette limite conduit souvent une direction à n'apprendre l'existence d'un problème qu'après qu'il a déjà fuité à l'extérieur.
La Trust Baseline demande séparément à votre propre organisation et à un groupe de parties prenantes externes leur perception de l'état des choses. La différence entre ces deux perceptions est le premier résultat — non pas un jugement sur qui a raison, mais une mise à jour de l'endroit où la perception diverge. Un outil de suivi des engagements et un rythme de signalement suivent ensuite : des engagements consignés, des échéances surveillées, et un moment fixe où cette perception est répétée. La fréquence à laquelle cela doit se faire dépend de votre secteur et de votre exposition ; à quelle fréquence vous rapportez sur les parties prenantes décrit de quoi dépend ce choix.
Cette enquête ne dit rien sur ce qu'une partie prenante pense réellement. Personne ne le sait jusqu'à ce qu'elle le dise elle-même. Ce que la Trust Baseline met bien à jour, c'est la différence entre la perception interne et ce qui est renvoyé de l'extérieur — et cette différence est souvent le premier endroit où un engagement se perd.
La Trust Baseline, l'outil de suivi des engagements et le rythme de signalement sont en cours de construction. Toute personne intéressée peut s'inscrire sur la liste d'attente ; il n'y a encore rien à utiliser aujourd'hui, et nous préférons l'écrire honnêtement plutôt que de proposer quelque chose qui n'existe pas encore.
Consigner et surveiller les engagements est un travail qui consiste en partie en des étapes fixes et répétables : noter une échéance, associer un responsable, envoyer un rappel, composer un rapport à partir d'éléments fixes. Quelle partie de ce travail peut effectivement être reprise, et quelle partie continue d'exiger un jugement humain, diffère selon l'organisation et selon la tâche. Le scan de travail de FTE TO AI calcule cela par tâche, et montre quelle partie du travail lié à la consignation et à la reddition de comptes des engagements se prête à cette reprise.
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