I finanziatori non sono un gruppo di stakeholder che si può rassicurare con un bilancio annuale. Una banca, un obbligazionista, una società di investimento o un azionista istituzionale fa i suoi calcoli, e quel conto non sempre coincide con quello che la vostra organizzazione fa internamente. La domanda "cosa vuole sapere dai finanziatori" non è quindi retorica. La risposta determina se il colloquio che conducete produce qualcosa o conferma soltanto ciò che pensavate già di sapere.
La maggior parte delle organizzazioni pone ai finanziatori una domanda che in realtà è una richiesta di conferma: "Vede il rischio di questo dossier come lo vediamo noi?" Questa è una domanda diversa da "cosa pesa di più per lei quando ci valuta?" La prima domanda confirma un'immagine interna. La seconda la mette alla prova.
La differenza non è banale. Il management e il board hanno generalmente un'idea piuttosto precisa di quali rischi ritengono importanti: danno reputazionale, regolamentazione, continuità delle catene di fornitura. I finanziatori talvolta pesano quei rischi in modo diverso, e spesso con maggiore peso su aspetti che internamente vengono trattati come secondari. La struttura di governance, il modo in cui le decisioni del board vengono documentate, o il modo in cui un'organizzazione gestisce una controversia con un'autorità di controllo — questo tipo di temi può pesare per un finanziatore più delle cifre trimestrali stesse.
Potete chiedere ai finanziatori di cosa hanno bisogno per mantenere la fiducia nella continuità del rapporto. Potete chiedere quale impegno del passato resta ancora aperto per loro, e quale passo hanno annotato ma non hanno ancora visto realizzarsi. Potete chiedere se c'è una differenza tra ciò che risulta dalle rendicontazioni e ciò che sentono in conversazioni con altre parti sulla vostra organizzazione.
Non potete chiedere semplicemente se sono soddisfatti, e considerarlo sufficiente. La soddisfazione non è uno stato stabile; è una fotografia che cambia non appena arriva una nuova informazione, accade un evento a livello settoriale, o un concorrente fa qualcosa di diverso. Un colloquio strutturato con i finanziatori non riguarda quindi il chiedere un giudizio, ma il verificare dove si concentra la loro attenzione in questo momento e se quell'attenzione corrisponde a dove si concentra la vostra.
Le organizzazioni che per la prima volta chiedono in modo strutturato ai finanziatori cosa considerano importante, spesso riscontrano una differenza tra l'immagine che aveva il management e quanto viene riportato. Quella differenza raramente si trova nella grande linea strategica — i finanziatori generalmente comprendono perché un'organizzazione scelga ciò che scelga. Si trova nei piccoli dettagli: una rendicontazione promessa che arriva un trimestre più tardi di quanto concordato, un cambiamento nella composizione del board non comunicato in anticipo, un'affermazione sulla sostenibilità spiegata in modo più ampio di quanto le cifre sottostanti sostengano.
È questa la ragione per cui non rispettare un piccolo impegno costa più fiducia che non effettuare un grande investimento. Un investimento che non si realizza è spiegabile con le condizioni di mercato. Un impegno che scompare silenziosamente è un segnale su come un'organizzazione mantiene la parola data, e quel segnale viene ricordato in momenti che non hanno nulla a che fare con l'argomento originario.
Ciò che accade qui è esattamente il motivo per cui cosa misura una Trust Baseline e perché la differenza tra due immagini è il primo risultato è rilevante per questo gruppo di stakeholder. Un'indagine interna presso il consiglio di amministrazione o il CFO produce un'immagine di ciò che l'organizzazione pensa sia importante per i finanziatori. Un'indagine esterna presso i finanziatori stessi produce un'immagine diversa. La differenza tra queste due immagini non è una correzione da applicare; è il risultato stesso, e quel risultato è attendibile esattamente nella misura in cui lo sono le domande poste da entrambe le parti.
Questo colloquio non è isolato dagli altri colloqui che un'organizzazione conduce. Chi parla in modo strutturato con i finanziatori, scopre spesso una sovrapposizione con segnali che emergono anche in il colloquio strutturato con i residenti sull'impatto attuale e futuro, in il colloquio strutturato con comuni e province su autorizzazioni e margine politico, e in il colloquio strutturato con i fornitori su dipendenza e continuità. Un finanziatore raramente chiede direttamente cosa pensano i residenti, ma un dossier reputazionale che si blocca in comune arriva comunque, per un'altra via, al finanziatore.
Non sappiamo cosa pensi un finanziatore finché non lo dice lui stesso, e un colloquio strutturato non cambia questo fatto. Ciò che il colloquio produce è un'immagine documentata di cosa è stato detto, in quale momento, e quale impegno ne è derivato. Questa documentazione è la base di un commitment-tracker: non per dimostrare che tutto è stato rispettato, ma per rendere visibile cosa resta ancora aperto, in modo che un'organizzazione non venga colta di sorpresa da una domanda a cui avrebbe già potuto rispondere tre trimestri prima.
Lo strumento che supporta questo è in fase di costruzione. Chi vuole già lavorare con questo, può iscriversi alla lista d'attesa; non offriamo ancora un prodotto funzionante, ma un'idea chiara di cosa farà una volta disponibile.
Un colloquio strutturato con i finanziatori richiede tempo da persone che hanno anche altri compiti: preparare le domande, documentare le risposte, aggiornare il tracker. Chi vuole sapere quale parte di questo tipo di lavoro ricorrente e strutturato può essere affidata all'AI, può farlo calcolare con la werkscan di FTE TO AI, che indica per ogni compito quale parte è trasferibile e quale parte resta lavoro umano.
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