Finansieringspartnere er ikke en interessentgruppe, De kan berolige med en årsrapport. En bank, en obligationsindehaver, et investeringsselskab eller en institutionel aktionær regner, og det regnestykke stemmer ikke altid med det regnestykke, Deres egen organisation laver. Spørgsmålet "hvad vil De vide fra finansieringspartnere" er derfor ikke retorisk. Svaret afgør, om den samtale De fører, giver noget nyt, eller blot bekræfter, hvad De allerede troede at vide.
De fleste organisationer stiller finansieringspartnere et spørgsmål, der egentlig er en anmodning om tilslutning: "Ser De risikoen i dette dossier, som vi ser den?" Det er et andet spørgsmål end "hvad vægter mest for Dem, når De vurderer os?" Det første spørgsmål bekræfter et internt billede. Det andet spørgsmål tester det.
Forskellen er ikke triviel. Ledelse og bestyrelse har som regel et ganske præcist billede af, hvilke risici de selv anser for vigtige: skade på omdømme, regulering, kontinuitet i forsyningskæder. Finansieringspartnere vægter de risici nogle gange anderledes, og ofte tungere på områder, der internt behandles som bipersoner. Governance-struktur, den måde bestyrelsesbeslutninger dokumenteres på, eller den måde en organisation håndterer en tvist med en tilsynsmyndighed på — den type emner kan for en finansieringspartner vægte tungere end selve kvartalstallene.
De kan spørge finansieringspartnere, hvad de har behov for for at bevare tillid til kontinuiteten i forholdet. De kan spørge, hvilken tilsagn fra fortiden der stadig står åben for dem, og hvilket skridt de har noteret, men endnu ikke set gentaget. De kan spørge, om der er en forskel mellem det, der står i rapporteringer, og det, de hører i samtaler med andre parter om Deres organisation.
De kan ikke spørge, om de er tilfredse, og lade det være tilstrækkeligt. Tilfredshed er ikke en stabil tilstand; det er et øjebliksbillede, der ændrer sig, så snart ny information kommer ind, en branchebred begivenhed indtræffer, eller en konkurrent gør noget andet. En struktureret samtale med finansieringspartnere handler derfor ikke om at bede om en vurdering, men om at fastlægge, hvor deres opmærksomhed lige nu ligger, og om den opmærksomhed stemmer med, hvor Deres egen opmærksomhed ligger.
Organisationer, der for første gang systematisk spørger finansieringspartnere, hvad de anser for vigtigt, møder ofte en forskel mellem det billede, ledelsen havde, og det, der kommer tilbage. Den forskel ligger sjældent i den store strategiske linje — finansieringspartnere forstår som regel, hvorfor en organisation vælger, som den vælger. Den ligger i de små ting: en tilsagt rapportering, der kommer et kvartal senere end aftalt, en ændring i bestyrelsessammensætningen, der ikke blev meddelt på forhånd, en bæredygtighedspåstand, der blev fremstillet bredere end de underliggende tal bærer.
Det er årsagen til, at det koster mere tillid ikke at holde en lille tilsagn end ikke at gennemføre en stor investering. En investering, der ikke gennemføres, kan forklares med markedsforhold. En tilsagn, der stille forsvinder, er et signal om, hvordan en organisation holder sit ord, og det signal huskes på tidspunkter, der intet har at gøre med det oprindelige emne.
Det, der sker her, er præcis hvorfor hvad en Trust Baseline måler, og hvorfor forskellen mellem to billeder er det første resultat er relevant for denne interessentgruppe. En intern forespørgsel hos bestyrelsen eller CFO'en giver et billede af, hvad organisationen tror, finansieringspartnere anser for vigtigt. En ekstern forespørgsel hos finansieringspartnerne selv giver et andet billede. Forskellen mellem de to billeder er ikke en korrektion, De anvender; det er selve resultatet, og det resultat er præcis så pålideligt som de spørgsmål, der er stillet på begge sider.
Denne samtale står ikke isoleret fra de andre samtaler, en organisation fører. Den, der systematisk taler med finansieringspartnere, opdager ofte overlap med signaler, der også kommer op i den strukturerede samtale med omkringboende om nuværende og fremtidig påvirkning, i den strukturerede samtale med kommuner og regioner om tilladelser og politisk råderum, og i den strukturerede samtale med leverandører om afhængighed og kontinuitet. En finansieringspartner spørger sjældent direkte, hvad omkringboende mener, men et omdømmedossier, der sidder fast hos kommunen, når alligevel finansieringspartneren via en anden rute.
Vi ved ikke, hvad en finansieringspartner mener, før vedkommende selv siger det, og en struktureret samtale ændrer ikke det. Hvad samtalen derimod giver, er et registreret billede af, hvad der er sagt, på hvilket tidspunkt, og hvilken tilsagn der er kommet ud af det. Den registrering er grundlaget for en commitment-tracker: ikke for at påvise, at alt er blevet efterlevet, men for at synliggøre, hvad der stadig står åbent, så en organisation ikke bliver overrumplet af et spørgsmål, den allerede kunne have besvaret tre kvartaler tidligere.
Det værktøj, der understøtter dette, er under opbygning. Den, der allerede nu vil arbejde med dette, kan tilmelde sig ventelisten; vi tilbyder endnu ikke et fungerende produkt, men et klart billede af, hvad det vil kunne gøre, når det er der.
En struktureret samtale med finansieringspartnere kræver tid fra mennesker, der også har andre opgaver: forberedelse af spørgsmål, registrering af svar, opdatering af trackeren. Den, der vil vide, hvilken del af den type tilbagevendende, strukturerede arbejde AI kan overtage, kan få det beregnet med arbejdsscanningen fra FTE TO AI, som for hver opgave angiver, hvilken del der kan overdrages, og hvilken del der forbliver menneskeligt arbejde.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.