Finansiści nie są grupą interesariuszy, którą można uspokoić raportem rocznym. Bank, obligatariusz, spółka inwestycyjna czy instytucjonalny akcjonariusz liczy, a to liczenie nie zawsze przebiega równolegle z rachunkiem, który sama organizacja sobie tworzy. Pytanie "co chce Pan/Pani wiedzieć od finansistów" nie jest więc retoryczne. Odpowiedź decyduje o tym, czy rozmowa, którą Pan/Pani prowadzi, coś przynosi, czy tylko potwierdza to, co już Pan/Pani sądził(a), że wie.
Większość organizacji zadaje finansistom pytanie, które w rzeczywistości jest prośbą o zgodę: "Czy widzi Pan/Pani ryzyko tej sprawy tak, jak widzimy je my?" To inne pytanie niż "co dla Pana/Pani waży najbardziej, gdy nas Pan/Pani ocenia?" Pierwsze pytanie potwierdza wewnętrzny obraz. Drugie pytanie go testuje.
Różnica nie jest trywialna. Zarząd i rada nadzorcza mają zazwyczaj dość precyzyjny obraz tego, które ryzyka sami uważają za ważne: szkody reputacyjne, regulacje, kontynuację łańcuchów dostaw. Finansiści czasem ważą te ryzyka inaczej, i często przypisują większą wagę elementom, które wewnętrznie są traktowane jako drugorzędne. Struktura governance, sposób, w jaki dokumentowane są decyzje zarządu, czy sposób, w jaki organizacja radzi sobie ze sporem z organem nadzorczym — takie kwestie mogą dla finansisty ważyć więcej niż same wyniki kwartalne.
Może Pan/Pani zapytać finansistów, czego potrzebują, aby zachować zaufanie do kontynuacji relacji. Może Pan/Pani zapytać, jakie zobowiązanie z przeszłości pozostaje dla nich wciąż otwarte, i jaki krok odnotowali, ale jeszcze nie zaobserwowali. Może Pan/Pani zapytać, czy istnieje różnica między tym, co znajduje się w raportach, a tym, co słyszą w rozmowach z innymi stronami o Pana/Pani organizacji.
Nie można zapytać, czy są zadowoleni, i na tym się zatrzymać. Zadowolenie nie jest stanem stabilnym; to zdjęcie chwili, które zmienia się, gdy napływają nowe informacje, gdy zachodzi zdarzenie dotyczące całej branży, albo konkurent robi coś innego. Ustrukturyzowana rozmowa z finansistami nie polega więc na proszeniu o ocenę, lecz na ustaleniu, gdzie w danym momencie skupia się ich uwaga i czy ta uwaga odpowiada temu, gdzie skupia się Państwa własna uwaga.
Organizacje, które po raz pierwszy strukturalnie pytają finansistów, co uważają za ważne, często natrafiają na różnicę między obrazem, jaki miał zarząd, a tym, co otrzymują w odpowiedzi. Ta różnica rzadko dotyczy głównej linii strategicznej — finansiści zazwyczaj rozumieją, czemu organizacja wybiera to, co wybiera. Tkwi ona w małych rzeczach: obiecany raport, który przychodzi kwartał później niż uzgodniono, zmiana w składzie zarządu, o której nie poinformowano z wyprzedzeniem, deklaracja dotycząca zrównoważonego rozwoju, którą wyjaśniono szerzej, niż pozwalają na to leżące u jej podstaw liczby.
Z tego powodu niewywiązanie się z małego zobowiązania kosztuje więcej zaufania niż niedokonanie dużej inwestycji. Inwestycję, która nie dochodzi do skutku, można wyjaśnić warunkami rynkowymi. Zobowiązanie, które po cichu znika, jest sygnałem o tym, jak organizacja traktuje swoje słowo, a ten sygnał zapamiętywany jest w momentach, które nie mają nic wspólnego z pierwotnym tematem.
To, co się tu dzieje, jest właśnie powodem, dla którego to, co mierzy Trust Baseline i dlaczego różnica między dwoma obrazami jest pierwszym wynikiem jest istotne dla tej grupy interesariuszy. Wewnętrzne badanie u rady zarządu lub CFO daje obraz tego, co organizacja sądzi, że finansiści uważają za ważne. Zewnętrzne badanie u samych finansistów daje inny obraz. Różnica między tymi dwoma obrazami nie jest korektą, którą Pan/Pani stosuje; to jest sam wynik, a ten wynik jest dokładnie tak wiarygodny, jak pytania zadane po obu stronach.
Ta rozmowa nie jest oddzielona od innych rozmów, które organizacja prowadzi. Kto strukturalnie rozmawia z finansistami, często odkrywa pokrywanie się z sygnałami, które pojawiają się również w ustrukturyzowanej rozmowie z mieszkańcami okolicy o obecnym i przyszłym wpływie, w ustrukturyzowanej rozmowie z gminami i województwami o pozwoleniach i przestrzeni politycznej, oraz w ustrukturyzowanej rozmowie z dostawcami o zależności i kontynuacji. Finansista rzadko pyta bezpośrednio o to, co myślą mieszkańcy okolicy, ale sprawa reputacyjna, która zawiesza się w gminie, i tak trafia do finansisty inną drogą.
Nie wiemy, co myśli finansista, dopóki sam to nie powie, i ustrukturyzowana rozmowa tego nie zmienia. To, co rozmowa faktycznie przynosi, to zarejestrowany obraz tego, co zostało powiedziane, w jakim momencie, i jakie zobowiązanie z tego wynikło. Ta rejestracja jest podstawą systemu śledzenia zobowiązań (commitment-tracker): nie po to, by wykazać, że wszystko zostało zrealizowane, ale by uczynić widocznym to, co jeszcze jest otwarte, tak aby organizacja nie została zaskoczona pytaniem, na które mogła odpowiedzieć już trzy kwartały wcześniej.
Narzędzie, które to wspiera, jest w budowie. Kto już teraz chce z tym pracować, może zapisać się na listę oczekujących; nie oferujemy jeszcze działającego produktu, ale mamy jasny obraz tego, co będzie robił, gdy powstanie.
Ustrukturyzowana rozmowa z finansistami wymaga czasu od ludzi, którzy mają też inne zadania: przygotowania pytań, rejestrowania odpowiedzi, prowadzenia trackera. Kto chce wiedzieć, jaką część takiej powtarzalnej, ustrukturyzowanej pracy może przejąć AI, może to sprawdzić za pomocą skanu pracy FTE TO AI, który wskazuje dla każdego zadania, jaka część jest przekazywalna, a jaka pozostaje pracą ludzką.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.