Un comune non è uno stakeholder come un residente o un finanziatore. Un comune non ha un'opinione nel senso comune del termine; ha un consiglio, una giunta, un'organizzazione amministrativa e un dossier che spesso è già in corso prima ancora che lei entri in scena. Chi interroga "la pubblica amministrazione" come se fosse un'unica voce, riceve una risposta che nessuno ha effettivamente dato e che domani può già essere diversa.
La domanda che i dirigenti pongono di solito è troppo generica: il comune appoggia il nostro progetto. Non è una domanda a cui un'organizzazione può rispondere, perché un comune è composto da livelli che non hanno lo stesso interesse. Un assessore ragiona in termini di mandato e accordo di coalizione. Un funzionario ragiona in termini di dossier e precedente. Un consiglio ragiona in termini di ciò che è spiegabile alla propria base. Ciò che vuole sapere sono in realtà tre cose: quale livello ha ora la parola, di cosa quel livello ha bisogno per poter procedere, e cosa cambia se l'amministrazione cambia. Quest'ultimo punto viene spesso dimenticato, ed è proprio lì che impegni che oggi sembrano solidi, tra un anno non sono più coperti dalle stesse persone.
La differenza rispetto, ad esempio, agli organi di vigilanza è che un organo di vigilanza ha un mandato fisso, indipendente dalle elezioni, mentre un'amministrazione comunale deve continuamente riconquistare la propria posizione. Questo rende il dialogo con un comune più politico di quanto forse ci si aspetti, anche quando la domanda in sé è del tutto tecnica.
Un funzionario che oggi le dà un segnale di apertura non parla a nome della giunta, e tanto meno a nome del consiglio. Non è cattiva volontà; è il modo in cui funziona un'organizzazione pubblica. Chi non riconosce questa differenza confonde un colloquio a livello amministrativo con un accordo politico, e costruisce un piano su un impegno che non è mai esistito. È una dinamica diversa rispetto a quella con le organizzazioni di categoria, dove il rappresentante di solito può effettivamente parlare a nome della propria base, anche se quella base a sua volta è divisa.
C'è un'altra ragione per cui la risposta di un comune arriva diversa da quanto ci si aspetta: un'amministrazione locale deve rendere conto contemporaneamente in più direzioni, verso i cittadini, verso il proprio consiglio, verso le amministrazioni superiori. Un segnale positivo nei suoi confronti può già far parte internamente di un bilanciamento che lei non vede. Chiedere cosa ne pensa un comune di qualcosa produce quindi raramente una risposta netta; chiedere chi decide su cosa e in base a quale criterio, invece sì.
Quando un assessore prende un impegno, un consiglio approva una mozione o un'organizzazione amministrativa indica una scadenza, questo è un aggancio che può essere registrato. Non per inchiodare il comune a qualcosa che non ha mai detto, ma per ricordare esattamente cosa è stato detto e quando. Proprio con una controparte soggetta ad amministrazioni che cambiano, questa memoria è preziosa: non è insolito che una nuova giunta interpreti diversamente una linea precedente, e in quel caso è utile sapere con precisione cosa era stato concordato all'epoca e cosa no.
Un piccolo impegno non mantenuto, un appuntamento di richiamata che si perde, una lettera informativa mai arrivata, pesano di più nella relazione con una pubblica amministrazione rispetto a un grande investimento che viene rimandato. Dirigenti e funzionari ricordano più facilmente le piccole cose rispetto a quelle grandi, e un comune che percepisce che un accordo precedente non è stato rispettato affronta il colloquio successivo in modo diverso rispetto a quando quell'accordo era stato rispettato. Ed è proprio per questo che un commitment tracker qui fa più lavoro di un dossier pieno di corrispondenza.
Questa porta d'accesso misura la differenza tra ciò che la sua organizzazione pensa stia accadendo presso un comune o una provincia, e ciò che viene detto internamente su quel contatto. È una differenza diversa da ciò che pensa effettivamente il comune. Non sappiamo cosa pensi un assessore o un funzionario finché non lo dice lui stesso, e un'aspettativa positiva all'interno del suo stesso team non è la conferma di una posizione politica. Chi vuole sapere con certezza come si posiziona una controparte pubblica su un tema, dovrà chiederlo direttamente; questo strumento mostra dove la sua percezione a riguardo diverge internamente.
È anche qui che questo si ricollega allo strumento più ampio. Su cos'è una Trust Baseline è descritto come è costruita esattamente questa rilevazione, e come si rapporta al dialogo che forse già conduce con i propri collaboratori, descritto su come condurre un colloquio strutturato con i collaboratori. Un comune è una delle controparti per cui questo è rilevante; per un quadro completo rientra anche il dialogo con i finanziatori, che spesso seguono gli stessi dossier da un interesse diverso.
Lo strumento che supporta questo è in fase di sviluppo. Chi vuole già lavorarci può iscriversi alla lista d'attesa; non c'è ancora nulla da ordinare, ma già qualcosa da mettere a fuoco.
Se il contatto con comuni e province consiste in gran parte nel tenere aggiornati i dossier, rileggere la corrispondenza e ricostruire chi ha promesso cosa, questo è un lavoro che si può scomporre. La werkscan di FTE TO AI calcola per ogni attività quale parte di essa può essere ripresa dall'IA, in modo che le persone che conducono il dialogo abbiano più tempo per il dialogo stesso, e meno per la memoria amministrativa che lo accompagna.
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