Le secteur agricole connaît un rapport qui n'existe nulle part ailleurs avec autant d'acuité : le temps de l'entreprise et le temps de la terre ne sont pas synchronisés. Une décision de direction se prend en quelques semaines ; un sol, un cheptel ou un contrat de bail évolue sur des saisons ou des générations. Qui s'adresse aux parties prenantes dans ce secteur ne parle donc pas seulement à des personnes qui ont une opinion, mais à des personnes qui pensent selon un rythme différent de celui de la direction. Cette différence de rythme est souvent la première source d'incompréhension, avant même que le fond du sujet ne soit abordé.
S'ajoute à cela que la chaîne dans le secteur agricole est inhabituellement longue et inhabituellement visible. De l'agriculteur ou du producteur individuel, via les coopératives et les transformateurs, jusqu'au commerce de détail et au consommateur : chaque maillon a son propre intérêt et son propre récit sur qui paie la facture de la transition durable, de la politique liée à l'azote ou de la pression sur les prix. Pour un dirigeant qui observe cette chaîne depuis le siège, il est tentant de la considérer comme un bloc unique. Pour les personnes qui composent cette chaîne, les choses sont rarement aussi simples.
Dans le secteur agricole, le cercle des parties prenantes pertinentes varie davantage selon le dossier que dans beaucoup d'autres secteurs. Pour une question liée à l'usage des terres, les riverains, les autorités des eaux et les autorités provinciales sont souvent tout aussi déterminants que les propres fournisseurs de l'entreprise ; qui souhaite affiner sa compréhension de leurs attentes trouvera des pistes sur ce que vous voulez savoir des riverains. Pour une question liée aux conditions de travail ou au travail saisonnier, le centre de gravité se situe plutôt du côté du personnel, et la distinction entre ce que pensent savoir les responsables et ce que les collaborateurs disent eux-mêmes vivre devient importante ; cet aspect de l'enquête est traité sur ce que vous voulez savoir des collaborateurs.
Le secteur agricole présente en outre une caractéristique qui le distingue de secteurs comme les services financiers ou le secteur des technologies de l'information : l'adhésion ne se détermine pas seulement par ce que fait une entreprise, mais par ce qu'une région entière attend de cette entreprise. Une comparaison avec d'autres secteurs rend cette différence visible. Dans les services financiers, l'attention se porte généralement sur les organismes de contrôle et les clients, comme on peut le lire via à qui vous devez parler dans les services financiers ; dans le secteur de l'énergie, le centre de gravité se déplace souvent vers les riverains des infrastructures et vers les autorités publiques, décrit sur à qui vous devez parler dans le secteur de l'énergie. Dans le secteur agricole, toutes ces parties jouent un rôle simultanément, en plus d'un groupe qui est moins présent dans d'autres secteurs : la génération suivante au sein de l'entreprise familiale, pour qui l'entreprise n'est pas seulement un employeur mais aussi une histoire de famille.
Dans un secteur où la confiance se construit sur des générations, une promesse rompue compte différemment qu'ailleurs. Un dirigeant qui reporte un investissement important dans des systèmes d'étables durables peut souvent encore l'expliquer à qui comprend le contexte. Un engagement pris envers une coopérative locale ou un seul fournisseur et non tenu, même si cet engagement était minime, se répand plus rapidement dans une région qu'un changement de cap stratégique. Le dommage ne réside pas dans l'ampleur du montant manqué, mais dans le fait qu'une parole n'a pas été tenue. C'est la raison pour laquelle le suivi des engagements mérite une attention particulière, indépendamment de la question de savoir si la politique générale est sur la bonne voie.
La Trust Baseline met en regard une enquête interne et une enquête externe menées auprès des parties pertinentes pour une entreprise agricole : cela peut être une chaîne de fournisseurs, un groupe de riverains, des collaborateurs sur l'exploitation, ou une combinaison de ceux-ci. La différence entre ce que la direction pense être en jeu et ce que ces parties indiquent elles-mêmes constitue le premier résultat. Un suivi des engagements (commitment-tracker) enregistre ensuite quels engagements ont été pris et s'ils ont été tenus, et un rythme de signaux garantit que cela ne se limite pas à une mesure ponctuelle.
Ce que la Trust Baseline ne fait pas, c'est formuler une affirmation sur ce qu'un riverain, un fournisseur ou un collaborateur pense réellement. Nous ne le savons pas tant que cette personne ne le dit pas elle-même. L'instrument mesure l'écart entre la supposition et la déclaration, pas la déclaration elle-même.
La Trust Baseline est actuellement en cours de construction. Toute entreprise agricole, coopérative ou chaîne intéressée par cette approche peut s'inscrire sur la liste d'attente. Aucun module ne peut être déployé à l'heure actuelle ; ce qui existe, c'est une méthode en cours d'élaboration, fondée sur des secteurs où la différence entre la perception interne et le signal externe compte de manière démontrable.
Qui a clairement identifié avec qui, dans la chaîne agricole, le dialogue doit être mené, se heurte souvent à une question suivante : quelle part du travail nécessaire pour entretenir, surveiller et documenter ces relations demande des mains humaines, et quelle part peut être soutenue par l'IA. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être reprise, offrant ainsi une image complémentaire à la question de savoir à qui vous devez parler : à savoir comment vous libérez le temps nécessaire pour mener réellement cette conversation.
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