O setor agrário conhece uma relação que em poucos outros setores é tão acentuada: o tempo da empresa e o tempo da terra não avançam ao mesmo ritmo. Uma decisão de direção é tomada em semanas; um solo, um rebanho ou um contrato de arrendamento muda em estações ou gerações. Quem fala com stakeholders neste setor fala, portanto, não apenas com pessoas que têm uma opinião, mas com pessoas que pensam num ritmo diferente do da direção. Essa diferença de ritmo é frequentemente a primeira fonte de incompreensão, ainda antes de se falar sobre o conteúdo.
A isto acresce que a cadeia no setor agrário é excecionalmente longa e excecionalmente visível. Do agricultor ou produtor individual, através de cooperativas e processadores, até ao retalho e ao consumidor: cada elo tem o seu próprio interesse e a sua própria narrativa sobre quem paga a conta da sustentabilidade, da política de azoto ou da pressão sobre os preços. Para um gestor que observa esta cadeia a partir da sede, é tentador ver a cadeia como um único bloco. Para as pessoas dentro dessa cadeia, raramente é assim tão simples.
Dentro do setor agrário, o círculo de stakeholders relevantes varia mais fortemente por dossiê do que em muitos outros setores. Numa questão sobre uso do solo, os residentes locais, as autoridades de gestão de águas e as autoridades provinciais são muitas vezes tão determinantes como os próprios fornecedores; quem quiser focar-se no que estes esperam, encontra pontos de partida em o que quer saber dos residentes locais. Numa questão sobre condições de trabalho ou trabalho sazonal, o centro de gravidade está precisamente nas próprias pessoas, e a distinção entre o que os gestores pensam saber e o que os próprios colaboradores dizem sentir é relevante; esse lado do inquérito é tratado em o que quer saber dos colaboradores.
O setor agrário tem, além disso, uma característica que o distingue de setores como os serviços financeiros ou o setor das tecnologias de informação: o apoio social não é determinado apenas pelo que uma empresa faz, mas pelo que toda uma região espera de uma empresa. Uma comparação com outros setores torna essa diferença visível. Nos serviços financeiros, a atenção recai geralmente sobre os supervisores e os clientes, como se pode ler em com quem deve falar nos serviços financeiros; no setor energético, o centro de gravidade desloca-se frequentemente para os residentes junto a infraestruturas e para as autoridades, descrito em com quem deve falar no setor energético. No setor agrário, todas estas partes desempenham simultaneamente um papel, além de um grupo que em outros setores é menos proeminente: a geração seguinte dentro da própria empresa, para quem a empresa não é apenas um empregador, mas também uma história familiar.
Num setor onde a confiança se constrói ao longo de gerações, uma promessa quebrada conta de forma diferente do que noutros lugares. Um gestor que adia um grande investimento em sistemas de estábulos sustentáveis pode muitas vezes ainda explicar isso a quem compreende o contexto. Um compromisso assumido com uma cooperativa local ou um único fornecedor que não é cumprido, mesmo que esse compromisso fosse pequeno, é transmitido dentro de uma região mais rapidamente do que uma mudança estratégica de rumo. O dano não está na dimensão do montante não cumprido, mas no facto de que uma palavra não se manteve. É por isso que o acompanhamento dos compromissos merece uma atenção separada, independentemente da questão de saber se a grande política está no rumo certo.
A Trust Baseline coloca um inquérito interno ao lado de um inquérito externo junto das partes relevantes para uma empresa agrícola: pode ser uma cadeia de fornecedores, um grupo de residentes locais, colaboradores no terreno, ou uma combinação destes. A diferença entre o que a gestão pensa que se passa e o que essas partes efetivamente indicam é o primeiro resultado. Um rastreador de compromissos regista depois quais os compromissos assumidos e se foram cumpridos, e um ritmo de sinalização garante que isto não se limite a uma medição única.
O que a Trust Baseline não faz é formar uma afirmação sobre o que um residente local, um fornecedor ou um colaborador efetivamente pensa. Isso não sabemos até essa pessoa o dizer ela própria. O instrumento mede a diferença entre a suposição e a afirmação, não a afirmação em si.
A Trust Baseline está atualmente em construção. Quem, para uma empresa agrícola, cooperativa ou cadeia, estiver interessado nesta abordagem, pode inscrever-se na lista de espera. Ainda não existe um módulo que possa ser implementado neste momento; o que existe é uma metodologia que está a ser desenvolvida com base em setores onde a diferença entre a imagem interna e o sinal externo comprovadamente conta.
Quem, uma vez tendo clareza sobre com quem na cadeia agrária a conversa deve ser conduzida, encontra frequentemente uma questão seguinte: quanta parte do trabalho necessário para manter, monitorizar e documentar essas relações requer mãos humanas e quanta pode ser apoiada por IA. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida, oferecendo assim uma imagem complementar à questão de com quem deve falar: nomeadamente, como liberta o tempo para efetivamente ter essa conversa.
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