Nella pagina iniziale è descritto il problema: il management parla soprattutto con chi è già positivamente predisposto, e quella sensazione viene scambiata per fiducia. Questa pagina mostra come lo strumento rende visibile questa differenza, in quattro passaggi, e cosa resta necessario in seguito per mantenere il quadro aggiornato.
Il lettore fornisce un elenco degli stakeholder rilevanti: nomi, organizzazioni, e quale reparto o persona interna mantiene il contatto. Questo può avvenire in un'unica volta, ma non è obbligatorio: l'inserimento può essere suddiviso tra più persone, ad esempio per reparto, così che nessuno debba compilare l'intero elenco da solo. Questo è immediatamente rilevante, perché quattro reparti che parlano in modo non coordinato con la stessa parte vengono qui messi a confronto per la prima volta.
Cosa accade: lo strumento ordina i dati inseriti, segnala la sovrapposizione tra reparti e prepara l'elenco come base per la rilevazione. Non è necessario un numero fisso di stakeholder per iniziare; la matrice del passo successivo diventa più completa quanto più completo è l'elenco.
Il tempo richiesto è dedicato principalmente alla raccolta interna dei contatti corretti e al coordinamento tra reparti su chi già mantiene quale relazione. Chi è coinvolto: le persone che hanno contatti quotidiani con gli stakeholder in questione, non necessariamente un unico responsabile centrale.
Al management viene chiesto internamente, secondo un formato fisso, come viene valutata la fiducia di ciascuno stakeholder e su cosa si basa tale valutazione. Agli stessi stakeholder viene poi sottoposta una rilevazione esterna, con un formato di colloquio simile ma adattato a loro. Entrambe le rilevazioni sono strutturate per iscritto, non si tratta di un colloquio aperto da interpretare in seguito.
Cosa accade: le risposte vengono elaborate nello stesso modo, così che il quadro interno e quello esterno vengano messi a confronto sulla base di categorie identiche. Ciò rende il risultato spiegabile: ogni differenza è riconducibile a una risposta concreta, non a una sensazione istintiva su come è andato un colloquio.
I tempi di attesa dipendono dalla rapidità con cui gli stakeholder rispondono alla rilevazione esterna, un aspetto su cui lo strumento non ha alcuna influenza. Chi è coinvolto: il management per la parte interna, gli stakeholder stessi per la parte esterna. I colloqui con parti esterne alla cerchia esistente non passano per questo percorso; è a questo che serve la route 2.
Non appena entrambe le rilevazioni sono completate, lo strumento confronta il quadro interno e quello esterno nel rapporto baseline. Il rapporto mostra, per ciascuno stakeholder, dove la valutazione del management coincide con quanto indicato dallo stakeholder stesso, e dove invece diverge. Il rapporto è disponibile digitalmente, con le risposte sottostanti visibili per categoria, così che una conclusione sia sempre riconducibile ai dati di origine e non rimanga un numero isolato a sé stante.
Lo strumento non esprime giudizi su cosa significhi una divergenza per l'organizzazione; questo resta compito del lettore. Il modo in cui gli stakeholder vengono successivamente integrati nell'analisi di materialità più ampia è descritto in Risultati, incluso il modo in cui questa rilevazione si collega all'analisi di doppia materialità.
Chi è coinvolto: nessuno in più, il rapporto viene composto automaticamente a partire dai dati dei passi 1 e 2. Il tempo richiesto si limita al tempo di elaborazione una volta ricevute tutte le risposte.
Gli stakeholder del passo 1 vengono collegati a una matrice influenza × impatto, con un responsabile per ogni relazione incaricato del contatto. Gli impegni presi durante i colloqui vengono registrati in un commitment tracker con una scadenza temporale, così che un impegno non torni come rimprovero solo mesi dopo perché nessuno ricorda più cosa era stato esattamente promesso. Inoltre viene attivato un ritmo dei segnali: una frequenza fissa con cui le divergenze e gli impegni vengono portati al tavolo del consiglio, invece di essere notati solo quando la situazione degenera.
Un anno dopo segue una rimisurazione: la stessa rilevazione interna ed esterna, di nuovo messa a confronto. Questo non garantisce un miglioramento della fiducia, ma offre un quadro comparabile: la differenza tra il quadro interno ed esterno si è ridotta, gli impegni sono stati rispettati, la matrice è ancora aggiornata. Cosa fare con questo risultato spetta all'organizzazione stessa.
Chi è coinvolto: gli stessi responsabili della matrice, con l'aggiunta di chi è responsabile del ritmo dei segnali verso il consiglio.
Non ci sono percorsi di engagement già svolti a cui fare riferimento: lo strumento struttura la rilevazione, non dimostra un track record. I colloqui che vanno oltre la cerchia fissa di stakeholder non passano per il percorso self-service, ma per la route 2, in cui un partner conduce i colloqui esterni utilizzando il questionario come traccia. Chi preferisce affidare in outsourcing un programma completo, incluso il baseline come misurazione iniziale, lo trova nella route 3. Maggiori informazioni sull'approccio sottostante sono disponibili in Cos'è, e informazioni di base su materialità e analisi degli stakeholder si trovano nella knowledge base.
Il pulsante per iniziare si trova al momento in modalità lista d'attesa; lo strumento non è ancora stato realizzato e questa pagina descrive il funzionamento previsto.
Cosa questo significhi per l'organizzazione in termini di compiti, ore e sistemi diventa concreto solo una volta confrontato con i processi di lavoro esistenti. Questa traduzione operativa è realizzata dalla werkscan di FTE TO AI (ftetoai.com).
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