Sur la page d'accueil figure le problème : la direction parle surtout avec ceux qui sont déjà positifs, et ce ressenti est confondu avec la confiance. Cette page montre comment l'outil rend cette différence visible, en quatre étapes, et ce qui reste ensuite nécessaire pour maintenir l'image à jour.
Le lecteur fournit une liste des parties prenantes pertinentes : noms, organisations, et quel service ou quelle personne entretient le contact en interne. Cela peut se faire en une fois, mais ce n'est pas obligatoire : la saisie peut être répartie entre plusieurs personnes, par exemple par service, afin que personne ne doive constituer la liste complète seul. C'est immédiatement pertinent, car quatre services qui parlent de manière non coordonnée à la même partie sont ici pour la première fois mis côte à côte.
Ce qui se passe : l'outil organise la saisie, signale les chevauchements entre services, et prépare la liste comme base pour l'enquête. Aucun nombre fixe de parties prenantes n'est nécessaire pour commencer ; la matrice de l'étape suivante devient plus complète à mesure que la liste l'est.
Le temps réside surtout dans la collecte en interne des bonnes coordonnées et dans la concertation entre services sur qui entretient déjà quelle relation. Qui intervient : les personnes en contact quotidien avec les parties prenantes concernées, pas nécessairement un propriétaire central unique.
La direction est interrogée en interne selon un format fixe : comment la confiance de chaque partie prenante est-elle évaluée, et sur quoi cela repose-t-il. Ces mêmes parties prenantes reçoivent ensuite une enquête externe, avec un format d'entretien comparable mais adapté à elles. Les deux enquêtes sont structurées par écrit, et non un entretien ouvert qui devrait être interprété après coup.
Ce qui se passe : les réponses sont traitées de la même manière, de sorte que l'image interne et l'image externe se retrouvent côte à côte sur la base de catégories identiques. Cela rend le résultat explicable : chaque différence peut être ramenée à une réponse concrète, pas à une impression sur la façon dont un entretien s'est senti.
Le délai dépend de la rapidité avec laquelle les parties prenantes répondent à l'enquête externe, un élément sur lequel l'outil n'a aucune influence. Qui intervient : la direction pour la partie interne, les parties prenantes elles-mêmes pour la partie externe. Les entretiens avec des parties situées hors du cercle existant ne passent pas par cette voie ; c'est à cela que la route 2 est destinée.
Dès que les deux enquêtes sont réceptionnées, l'outil met en regard l'image interne et l'image externe dans le rapport de référence. Le rapport montre, par partie prenante, où l'évaluation de la direction correspond à ce que la partie prenante indique elle-même, et où cela diverge. Le rapport est disponible numériquement, avec les réponses sous-jacentes par catégorie visibles, afin qu'une conclusion puisse toujours être retracée jusqu'aux données source et ne reste pas un chiffre isolé.
L'outil ne porte pas de jugement sur ce qu'un écart signifie pour l'organisation ; cela reste à l'appréciation du lecteur. La manière dont les parties prenantes sont ensuite intégrées dans l'analyse de matérialité plus large est décrite sur Résultats, y compris la manière dont cette enquête s'articule avec l'analyse de double matérialité.
Qui intervient : personne de plus, le rapport est composé automatiquement à partir des données des étapes 1 et 2. Le temps que cela demande se limite au temps de traitement une fois toutes les réponses reçues.
Les parties prenantes de l'étape 1 sont reliées à une matrice influence × impact, avec pour chaque relation un propriétaire responsable du contact. Les engagements pris lors des entretiens sont consignés dans un tracker d'engagements assorti d'une horloge, afin qu'un engagement ne revienne pas des mois plus tard comme un reproche parce que plus personne ne se souvient de ce qui a exactement été promis. En outre, un rythme de signal se met en place : une fréquence fixe à laquelle les écarts et les engagements remontent vers la table de direction, au lieu d'être seulement remarqués lorsque la situation dégénère.
Un an plus tard suit une remesure : la même enquête interne et externe, à nouveau mise en regard. Cela n'apporte aucune garantie d'amélioration de la confiance, mais bien une image comparable : l'écart entre l'image interne et externe s'est-il réduit, les engagements ont-ils été tenus, la matrice est-elle encore à jour. Ce qui est fait de ce résultat relève de l'organisation elle-même.
Qui intervient : les mêmes propriétaires que pour la matrice, complétés par la personne responsable du rythme de signal vers le conseil d'administration.
Il n'existe pas de trajectoires d'engagement déjà menées auxquelles se référer : l'outil structure l'enquête, il ne prouve pas un bilan. Les entretiens en dehors du cercle fixe de parties prenantes ne passent pas par la voie en libre-service, mais par la route 2, où un partenaire mène les entretiens externes avec le questionnaire comme script. Qui préfère externaliser un programme complet, y compris la référence comme mesure zéro, le trouve dans la route 3. Plus d'informations sur l'approche sous-jacente figurent sur Ce que c'est, et le contexte relatif à la matérialité et à l'analyse des parties prenantes se trouve dans la base de connaissances.
Le bouton pour démarrer est actuellement en mode liste d'attente ; l'outil n'est pas encore construit et cette page décrit le fonctionnement tel qu'il est prévu.
Ce que cela signifie pour l'organisation en termes de tâches, d'heures et de systèmes ne devient concret qu'une fois mis en regard des processus de travail existants. Cette traduction est réalisée par le scan de travail de FTE TO AI (ftetoai.com).
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