A maioria das organizações só pensa no que deve constar num relatório de sinais no momento em que algo já aconteceu. Uma parte interessada manifestou-se publicamente, um compromisso não foi cumprido, e alguém pede uma visão de conjunto. Nesse caso, o relatório é moldado pelo acontecimento, não por uma escolha. Essa é a ordem invertida. O que deve constar num relatório de sinais é uma pergunta que precisa de estar respondida antes de chegar o primeiro sinal, não depois.
Um relatório de sinais pode conter três coisas, e não têm o mesmo valor para uma mesa de administração.
O primeiro é o estatuto: qual é a situação atual dos compromissos e acordos em curso. Isto é factual e verificável. O segundo é a mudança: o que se alterou desde a vez anterior, no tom, na posição, na relação. Isto exige comparação ao longo do tempo, não apenas uma fotografia do momento. O terceiro é a interpretação: o que isto poderá significar. Isto é o mais valioso para uma administração e o menos sólido, porque a interpretação é sempre uma leitura de quem elabora o relatório.
Um relatório que apenas apresenta o estatuto é um arquivo. Um relatório que apenas apresenta interpretação sem o estatuto em que essa interpretação se baseia é uma opinião sem fundamento. O que importa é a combinação, e a clareza sobre qual parte do relatório é facto e qual parte é interpretação.
Muitos relatórios de sinais estão estruturados em torno de acontecimentos: o que foi dito este mês, onde, por quem. É uma estrutura lógica, mas não a mais útil. Mais útil é uma estrutura em torno de compromissos: o que a organização prometeu, qual é o estatuto disso, e o que significa um atraso ou um incumprimento para a confiança da parte que recebeu o compromisso.
Isto não é um detalhe. Não cumprir um pequeno compromisso custa muitas vezes mais confiança do que não fazer um grande investimento, porque um compromisso cria uma expectativa que pode ser testada no momento da verdade, enquanto um investimento que não se realiza é frequentemente explicado, desculpado ou simplesmente não notado. Um relatório de sinais que acompanha compromissos expõe, por isso, um risco que um relatório que apenas acompanha acontecimentos não capta.
O conteúdo de um relatório de sinais não é neutro. Alguém escolhe quais sinais são incluídos, quais são deixados de fora por parecerem demasiado pequenos, e que interpretação é acrescentada. Essa escolha altera a imagem que a mesa da administração recebe, ainda que ninguém aja de má-fé. Isto está diretamente relacionado com a pergunta quais os sinais que devem chegar à mesa da administração e quem o determina, e com a pergunta de quem, dentro da organização, tem a competência para dizer: este sinal é suficientemente grande, este não.
Sem uma resposta estabelecida a essa pergunta, quem compila o relatório torna-se, sem se dar conta, quem determina o que a administração vê e não vê. É uma posição raramente atribuída de forma consciente, e que por isso merece ser tornada mais explícita do que costuma ser atualmente. O mesmo se aplica à pergunta sobre urgência: nem todo o sinal que chega merece a mesma rapidez de tratamento, e quando um sinal é urgente e quem o determina é uma pergunta distinta da pergunta sobre o que exatamente consta no relatório, mas diretamente ligada a ela.
O que deve constar num relatório de sinais depende também da frequência com que este é publicado. Um relatório que surge uma vez por ano deve conter interpretação e contexto, porque o leitor não acompanhou a situação durante um ano. Um relatório que surge com mais frequência pode ser mais compacto, porque se baseia no anterior. O ritmo e o conteúdo não são, por isso, duas escolhas separadas, mas sim uma única pergunta, colocada a partir de dois ângulos. Esta é a perspetiva subjacente a com que frequência se reporta sobre as partes interessadas e quem o determina: um relatório sem ritmo fixo tende a explicar repetidamente aquilo que já deveria ser conhecido, o que torna o relatório mais pesado do que precisaria de ser.
Também o lugar do trabalho com as partes interessadas na agenda faz parte da mesma cadeia. Um relatório de sinais que é distribuído sem um lugar fixo numa reunião desaparece mais facilmente entre outros documentos do que um relatório que pertence a um lugar fixo na agenda para o trabalho com as partes interessadas. O conteúdo do relatório não pode, assim, ser dissociado do lugar onde é discutido e do ritmo com que volta a surgir.
Um relatório de sinais que distingue estatuto, mudança e interpretação, que acompanha compromissos a par de acontecimentos, e que tem um lugar fixo e um ritmo fixo, dá à administração algo sobre o qual construir. Não dá garantia de que um risco seja detetado a tempo, e não substitui um julgamento. Torna visível o que internamente se assume sobre o mundo exterior, em comparação com o que efetivamente se diz sobre a organização, e mostra a diferença entre essas duas imagens sem explicar essa diferença por si só. A pergunta o que deve constar num relatório de sinais e quem o determina continua, por isso, a ser uma pergunta que a própria organização responde, não uma pergunta resolvida com um modelo pronto.
A elaboração de um relatório de sinais, o acompanhamento de compromissos e a identificação de mudanças são tarefas compostas por etapas: recolher, organizar, comparar com um período anterior e redigir uma primeira versão de texto. Nem todas as etapas exigem julgamento; parte é trabalho repetível. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, qual a parte que pode ser assumida pela IA, para que o tempo de quem compila o relatório seja dedicado à interpretação que efetivamente exige uma pessoa.
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