Uma mudança de direção não desfaz nada do que foi dito anteriormente. Um compromisso com um morador local, um órgão fiscalizador, um sindicato ou um investidor continua válido, mesmo quando quem o assumiu já não está presente para se lembrar exatamente do que foi acordado. O senhor herda o compromisso. A questão é se também herda o que vem com ele: o contexto, o prazo, e a prova de que algo foi feito a respeito.
Na prática, este último ponto é muitas vezes o problema. Compromissos são assumidos numa conversa, numa carta, num discurso, numa resposta a uma pergunta parlamentar. Raramente ficam registados num local onde um sucessor os encontra de forma sistemática. Quem, meio ano após tomar posse, é confrontado com uma parte interessada que diz "isso tinha sido prometido", tem então de improvisar. Improvisar é precisamente o momento em que a confiança diminui ainda mais, não o momento em que se recupera.
Um compromisso não deixa de existir por não haver um dossiê sobre ele. Essa é uma verdade incómoda para quem acabou de tomar posse e prefere começar com a folha em branco. As partes interessadas raramente distinguem entre "a organização" e "a pessoa que agora está no comando". O que um antecessor disse é-lhe atribuído, até ao momento em que o senhor próprio disser ou mostrar algo diferente.
Isso não significa que tenha de assumir tudo o que já foi prometido. Significa, sim, que precisa de saber o que foi prometido, antes de poder decidir o que fazer com isso. Sem essa visão geral, toma uma decisão sobre algo que não conhece por completo.
Numa transição, a ênfase recai geralmente sobre a estratégia, os dossiês em curso e a própria organização. Os compromissos com partes externas raramente aparecem como ponto separado nessa lista, apesar de serem uma das poucas questões pelas quais uma parte interessada o interpela pessoalmente. Quem quiser abordar isto de forma estrutural, deve consultar como registar um compromisso e como comprovar que foi cumprido: não como reação a um incidente, mas como parte fixa de cada transição.
A própria reconstrução é muitas vezes a parte mais difícil. Um compromisso pode estar registado num e-mail, na ata de uma reunião, numa citação num artigo, ou apenas na memória de um colaborador que estava presente na altura. Para cada compromisso que encontrar, deve partir do princípio de que existe ainda outro que não encontrou. É precisamente por isso que existe a necessidade de uma forma de determinar como evitar que existam compromissos que ninguém conhece: não garantindo que encontra tudo, mas tendo uma estrutura que simplifica a procura e a torna repetível na transição seguinte.
A partir do momento em que um compromisso é identificado, segue-se uma escolha. Pode assumi-lo tal como foi feito, adaptá-lo a circunstâncias alteradas, ou retirá-lo. O que não pode fazer é ignorá-lo sem que ninguém repare. Uma parte interessada que deixa de ter notícias tira as suas próprias conclusões, e essa conclusão raramente é benevolente.
A escolha que faz não tem de ser idêntica ao que o seu antecessor tinha em mente. As circunstâncias mudam, os orçamentos deslocam-se, as prioridades são redefinidas. O que conta é que o senhor comunique o compromisso antes que a parte interessada o traga à sua atenção. Quem toma a iniciativa de confirmar, adaptar ou anular um compromisso anterior fá-lo a partir de uma posição diferente de quem é confrontado com isso por outros.
Um compromisso tem frequentemente um prazo implícito ou explícito: até ao final do ano, até à próxima reunião, até à entrega de um relatório. Esse prazo não para por haver um novo nome na porta. Quem assume um compromisso sem conhecer o prazo corre o risco de perder uma data-limite que nem sequer sabia que tinha. Por isso, a secção sobre quem monitoriza um prazo e como comprovar que foi cumprido é tão relevante numa transição como num mandato em curso: a monitorização não muda com a equipa.
Há uma tendência para classificar os compromissos herdados por dimensão: o grande compromisso de investimento recebe atenção, a pequena promessa informal a uma parte local desaparece. Isso é um erro. Um pequeno compromisso que é esquecido pesa muitas vezes mais para uma parte interessada do que um grande investimento que não se materializa, precisamente porque o compromisso pequeno era concreto e pessoal. O que isso significa para a sua avaliação de promessas herdadas está descrito em o que custa um pequeno compromisso que não cumpre e como comprovar isso.
A Trust Baseline da Impact Promise destina-se a apoiar este tipo de transições: um levantamento interno a par de um levantamento externo junto das partes interessadas, com um rastreador de compromissos que os mantém registados, independentemente de quem está no comando. O instrumento não se pronuncia sobre o que uma parte interessada de facto pensa; isso não sabemos até que ela própria o diga. O que oferece é um local fixo onde um compromisso permanece registado, com o prazo e o estado, para que um sucessor não dependa daquilo que alguém ainda recorda. Mais sobre a forma como isto é reportado pode ler em como reportar sobre compromissos e como comprovar que foi cumprido, e especificamente sobre compromissos herdados em o que fazer com um compromisso de um antecessor e como comprovar isso.
A ferramenta está em construção. Quem quiser trabalhar com ela pode inscrever-se na lista de espera; não é oferecido nada que já exista atualmente.
Reconstruir, registar e monitorizar compromissos herdados é um trabalho que consiste sobretudo em procurar, organizar e sinalizar. É precisamente esse o tipo de trabalho para o qual o werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte pode ser assumida pela IA.
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