O schimbare de conducere nu anulează nimic din ceea ce s-a spus înainte. O promisiune făcută unui locuitor din zonă, unui organism de supraveghere, unui sindicat sau unui investitor rămâne valabilă, chiar dacă persoana care a făcut-o nu mai este prezentă pentru a-și aminti exact ce s-a convenit. Dvs. moșteniți promisiunea. Întrebarea este dacă moșteniți și tot ce ține de ea: contextul, termenul și dovada că s-a făcut ceva în privința ei.
În practică, acesta din urmă este de obicei problema. Promisiunile sunt făcute într-o discuție, o scrisoare, un discurs, un răspuns la o întrebare parlamentară. Rareori se află într-un loc unde un succesor le poate găsi în mod sistematic. Cel care, la jumătate de an de la numire, se confruntă cu un stakeholder care spune „dar asta a fost promis”, trebuie să improvizeze. Improvizația este exact momentul în care încrederea scade și mai mult, nu momentul în care se recâștigă.
O promisiune nu se anulează pentru că nu există un dosar despre ea. Este un adevăr neplăcut pentru cel care tocmai a fost numit și preferă să înceapă cu o pagină curată. Stakeholderii rareori fac distincție între „organizație” și „persoana care se află acum la conducere”. Ce a spus un predecesor vă este atribuit dvs., până în momentul în care spuneți sau arătați dvs. înșivă altceva.
Asta nu înseamnă că trebuie să preluați tot ce a fost promis vreodată. Înseamnă însă că trebuie să știți ce s-a promis, înainte de a putea decide ce faceți cu asta. Fără această imagine de ansamblu, luați o decizie despre ceva ce nu cunoașteți pe deplin.
Într-un predare de mandat, accentul se pune de obicei pe strategie, dosare în curs și organizația în sine. Promisiunile făcute unor părți externe rareori figurează separat pe această listă, cu toate că sunt unul dintre puținele lucruri pentru care un stakeholder vă va aborda personal. Cel care dorește să abordeze acest lucru structural, se orientează spre cum consemnați o promisiune și cum demonstrați că a fost respectată: nu ca reacție la un incident, ci ca element fix al fiecărei predări de mandat.
Reconstrucția însăși este de obicei partea cea mai dificilă. O promisiune poate să se afle într-un e-mail, în procesul-verbal al unei ședințe, într-un citat dintr-un articol, sau doar în memoria unui angajat care era prezent la momentul respectiv. Pentru fiecare promisiune pe care o găsiți, trebuie să presupuneți că mai există una pe care nu o găsiți. Exact acesta este motivul pentru care este nevoie de o modalitate de a stabili cum preveniți existența unor promisiuni pe care nu le cunoaște nimeni: nu prin a garanta că găsiți totul, ci prin a avea o structură care simplifică căutarea și o face repetabilă pentru următoarea predare de mandat.
De îndată ce o promisiune este identificată, urmează o alegere. O puteți prelua așa cum a fost făcută, o puteți adapta la circumstanțe schimbate, sau o puteți retrage. Ceea ce nu puteți face este să o ignorați fără ca nimeni să observe. Un stakeholder care nu mai aude nimic își trage propria concluzie, și acea concluzie este rareori binevoitoare.
Alegerea pe care o faceți nu trebuie să fie identică cu ceea ce avea în minte predecesorul dvs. Circumstanțele se schimbă, bugetele se deplasează, prioritățile sunt stabilite diferit. Ceea ce contează este că exprimați dvs. înșivă promisiunea, înainte ca stakeholderul să v-o aducă în discuție. Cel care ia el însuși inițiativa de a confirma, adapta sau retrage o promisiune anterioară, o face dintr-o poziție diferită față de cel care este pus în fața faptului.
O promisiune are de obicei un termen implicit sau explicit: până la sfârșitul anului, până la următoarea ședință, până la finalizarea unui raport. Acel termen nu se oprește pentru că apare un nume nou pe ușă. Cel care preia fără a cunoaște termenul, riscă să rateze o dată-limită pe care nici nu știa că o are. De aceea, secțiunea despre cine monitorizează un termen și cum demonstrați că a fost respectat este la fel de relevantă la o predare de mandat ca și la un mandat în curs: monitorizarea nu se schimbă odată cu componența personalului.
Există o tendință de a clasifica promisiunile moștenite după mărime: promisiunea mare de investiție primește atenție, promisiunea mică, informală, făcută unei părți locale, dispare. Aceasta este o greșeală. O promisiune mică care este uitată apasă adesea mai greu asupra unui stakeholder decât o investiție mare care nu se materializează, exact pentru că promisiunea mică era concretă și personală. Ce înseamnă asta pentru evaluarea dvs. a promisiunilor moștenite este descris la cât costă o promisiune mică pe care nu o respectați și cum demonstrați asta.
Trust Baseline de la Impact Promise este conceput pentru a sprijini acest tip de predări de mandat: un chestionar intern alături de un chestionar extern pentru stakeholderi, cu un instrument de urmărire a promisiunilor (commitment-tracker) care păstrează promisiunile, indiferent de cine se află la conducere. Instrumentul nu face nicio afirmație despre ce consideră de fapt un stakeholder; asta nu o știm până nu o spune el însuși. Ceea ce oferă este un loc fix unde o promisiune rămâne consemnată, cu termenul și statusul ei, astfel încât un succesor nu depinde de ceea ce își mai amintește cineva. Mai multe despre modul în care se raportează acest lucru găsiți la cum raportați despre promisiuni și cum demonstrați că au fost respectate, și specific pentru promisiuni moștenite la ce faceți cu o promisiune a unui predecesor și cum demonstrați asta.
Instrumentul este în construcție. Cel care dorește să lucreze cu el se poate înscrie pe lista de așteptare; nu se oferă nimic care există deja acum.
Reconstruirea, consemnarea și monitorizarea promisiunilor moștenite este o muncă formată în mare parte din căutare, ordonare și semnalare. Este exact tipul de muncă pentru care scanul de lucru al FTE TO AI calculează, pe sarcină, ce parte poate fi preluată de AI.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.