Branża hotelarsko-gastronomiczna to jeden z niewielu sektorów, w którym prawie każdy ma bezpośredni kontakt z samym przedsiębiorstwem. Gość, sąsiad tarasu, dostawca, który dostarcza towar wczesnym rankiem: wszyscy mają obraz przedsiębiorstwa zbudowany z krótkich, osobistych momentów. To czyni ten sektor podatnym na ryzyko w specyficzny sposób. Tam, gdzie w innych sektorach odległość między zarządem a otoczeniem jest duża, w branży hotelarsko-gastronomicznej ta odległość jest mała, ale władza do wprowadzenia zmian nadal często leży w rękach niewielkiej grupy ludzi: właściciela, centrali sieci, wynajmującego nieruchomość. Większość widocznej relacji przebiega poprzez personel przy barze lub przy stole; większość decyzji nie.
Ta relacja, między tym, kto doświadcza przedsiębiorstwa, a tym, kto o nim decyduje, jest właśnie miejscem, w którym powstaje napięcie. Gość, który ma skargę dotyczącą higieny, hałasu lub polityki cenowej, rzadko rozmawia z osobą, która ustaliła tę politykę. Mieszkaniec okolicy, który zgłasza uciążliwości, rozmawia z pracownikiem, który nie ma mandatu do niczego się zobowiązać. Kto nie rozpoznaje tej różnicy, ryzykuje, że wewnętrznie uzna relację z otoczeniem za dobrą, podczas gdy ludzie, którzy się liczą, nigdy nie rozmawiali z właściwą osobą.
W branży hotelarsko-gastronomicznej zazwyczaj przebiega kilka linii równolegle. Goście i stali klienci stanowią najbardziej widoczną grupę, ale ich wpływ działa często pośrednio, poprzez recenzje, powtórne wizyty lub przekaz ustny. Mieszkańcy okolicy i gmina stanowią drugą linię, przede wszystkim wokół pozwoleń, hałasu i godzin otwarcia; kto potrzebuje uporządkowanego spojrzenia na to, co tam się dzieje, znajdzie punkty odniesienia w tym, co chcecie wiedzieć od mieszkańców okolicy. Personel to trzecia linia, którą łatwo jest niedocenić: w sektorze z dużą rotacją i wielu młodymi pracownikami wiedza o tym, co goście naprawdę mówią, często znajduje się na hali, nie w raporcie. Dostawcy, franczyzodawcy i właściciele nieruchomości stanowią czwartą linię, która rzadko zasiada przy stole podczas rozmów o reputacji, ale współdecyduje o tym, co przedsiębiorstwo może obiecać i wywiązać się z tego.
Kolejność, w jakiej te strony wywierają wpływ, różni się od lokalu do lokalu i od sieci do samodzielnego przedsiębiorstwa. Co jednak często jest takie samo: strona, która krzyczy najgłośniej, nie jest automatycznie stroną, która ma największą wagę dla ciągłości przedsiębiorstwa.
W sektorach z technicznym lub finansowym jądrem, takich jak sektor ict czy usługi finansowe, odległość między zarządem a otoczeniem jest często większa, ale jest więcej czasu i struktury, aby tę odległość pokonać. W branży hotelarsko-gastronomicznej zaufanie, lub jego utrata, dzieje się w danym momencie: przy barze, przy drzwiach, w skardze, która nie zostaje podjęta. Jest niewiele miejsca na spóźnioną reakcję. To inny rytm niż w sektorach kapitałochłonnych, takich jak sektor energetyczny czy sektor nieruchomości, gdzie relacje z otoczeniem budują się latami wokół projektów. Także w porównaniu z sektorem rolniczym, gdzie relacja z otoczeniem obejmuje często pokolenia, branża hotelarsko-gastronomiczna jest sektorem krótkich cykli: nowy właściciel, inna koncepcja, zmiana personelu, i obraz u gości i sąsiadów się przesuwa.
Pierwsze pytanie nie brzmi, co goście lub mieszkańcy okolicy naprawdę myślą. Tego stwierdzenia tutaj nie stawiamy: nie mierzymy tego, co myśli interesariusz, mierzymy to, co zarząd myśli, że się dzieje, w porównaniu z tym, co jest mówione na zewnątrz. W branży hotelarsko-gastronomicznej ta różnica jest często duża, ponieważ sygnały od gości i personelu docierają do góry poprzez nieformalne kanały, albo wcale nie docierają do góry. Właściciel, który myśli, że relacja z okolicą jest stabilna, może mieć rację. Ten właściciel może również opierać się na obrazie, który ma trzy lata i nigdy nie został zaktualizowany.
Tam też leży największe ryzyko dla zaufania. Małe zobowiązanie, które nie jest spełnione, jak zmieniona godzina zamknięcia po skardze, lub obietnica dotycząca hałasu przy tarasie, waży w praktyce ciężej niż brak dużej inwestycji. Goście i sąsiedzi nie pamiętają tego, co nie wydarzyło się w dużej skali; pamiętają to, co zostało obiecane i nie zostało spełnione. To jest powód, dla którego śledzenie zobowiązań i powtarzalne badanie sygnałów mają większą wartość niż jednorazowa dobra rozmowa.
Gdy jasne jest, z kim należałoby przeprowadzić rozmowę, o pozwoleniach, o skargach, o tonie przy barze, samo wyłania się pytanie następcze: kto w organizacji obecnie wykonuje tę pracę i ile czasu to właściwie zajmuje. Śledzenie sygnałów, dopytywanie personelu, informowanie zwrotne mieszkańców okolicy lub gminy, to zadania, które często nikomu nie zostały w pełni przypisane. Skan pracy FTE TO AI wylicza dla każdego zadania, jaką część tej pracy może przejąć AI, dzięki czemu staje się widoczne, dokąd obecnie idą godziny pracy ludzi i gdzie powstaje przestrzeń, by wykorzystać je na samą rozmowę, a nie na jej administrację.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.