Un segnale arriva. Una lettera di un residente, una domanda critica di un organo di controllo, un messaggio che circola in un'associazione di categoria. Qualcuno nell'organizzazione lo vede per primo. E poi inizia la domanda che rimane senza risposta più spesso di quanto sarebbe auspicabile: questo deve andare in alto subito, oppure può aspettare la prossima riunione.
Quella domanda viene di solito risposta da chi riceve il segnale per primo. Non perché quella persona sia la più indicata per farlo, ma perché non esiste un altro accordo. L'urgenza nasce allora per caso, a seconda di chi è di turno quel giorno, di quanto sia occupata l'agenda della direzione, e del fatto che l'argomento sia già stato discusso in precedenza.
Non ogni segnale che conta è urgente. E non ogni segnale urgente è subito rilevante. Una piccola promessa non mantenuta può costare più fiducia della mancanza di un grande investimento. Ciò rende la domanda su chi decide cosa deve arrivare in alto più complessa di una semplice selezione basata sulla dimensione. È necessaria una distinzione tra ciò che è grande e ciò che è sensibile, e quella distinzione richiede un punto fisso in cui viene fatta quella valutazione, non una valutazione individuale che varia ogni volta.
Senza quel punto fisso si crea uno schema in cui alcuni segnali si sollevano troppo in fretta, per prudenza, e altri troppo tardi, per abitudine. Entrambe le forme sono un problema. La prima riempie l'agenda del consiglio e della direzione di rumore. La seconda permette che un segnale sensibile rimanga fermo per settimane prima che qualcuno lo segnali.
La soluzione non sta in definizioni più nette di cosa sia urgente. Quelle definizioni esistono già spesso, sulla carta, e tuttavia non funzionano, perché la pratica non si attiene alle categorie. Ciò che invece aiuta è un ritmo: un momento fisso in cui i segnali vengono raccolti, valutati e, dove necessario, inoltrati. Quel ritmo non stabilisce in anticipo cosa sia urgente, ma garantisce che la domanda venga posta in modo strutturale, invece che in modo occasionale.
La domanda con quale frequenza si riferisce sugli stakeholder non riguarda quindi solo il reparto comunicazione. È una domanda di governance, perché la frequenza della rendicontazione determina quanto in fretta un segnale abbia anche solo la possibilità di essere riconosciuto come urgente. Un ritmo trimestrale permette qualcosa di diverso rispetto a un ritmo settimanale. Nessuno dei due è per definizione migliore; dipende dall'esposizione dell'organizzazione e da quanto in fretta l'ambiente reagisce a ciò che accade.
Non ogni segnale merita un posto al tavolo del consiglio. La domanda quali segnali meritano un posto al tavolo del consiglio riguarda quella selezione, e quella selezione è una delle parti più difficili di tutto il processo. Far passare troppi segnali mina l'autorità del tavolo; farne passare troppo pochi mina la fiducia di chi ha segnalato.
Per questo non funziona lasciare che l'urgenza venga decisa da una sola persona, in un solo momento, senza una forma fissa. C'è bisogno di un luogo in cui il lavoro sugli stakeholder ritorni in modo strutturale, invece di essere un punto dell'agenda isolato che scompare non appena si presenta qualcos'altro. Questa è la domanda descritta in come il lavoro sugli stakeholder ottiene un posto fisso in agenda e chi lo decide: non chi vede il segnale, ma chi ha l'autorità di dire che ora deve essere discusso.
Un posto fisso in agenda non significa ancora che il segnale venga anche discusso in modo utile. Ciò che deve figurare in un rapporto sui segnali determina se il tavolo del consiglio può agire o può solo constatare. La pagina cosa deve figurare in un rapporto sui segnali approfondisce quella forma: quali informazioni sono necessarie per formulare un giudizio, e quali informazioni aggiungono solo rumore.
La Trust Baseline non è costruita per dire cosa sia urgente. Questo strumento non può farlo, e non lo pretende nemmeno. Ciò che invece fa è registrare la differenza tra ciò che il management ritiene di sapere sugli stakeholder e ciò che viene effettivamente detto, tramite un'indagine interna accanto a una esterna. Quella differenza è una delle fonti da cui nascono segnali che richiedono urgenza. Il commitment-tracker tiene poi traccia di quali promesse sono state fatte e se sono state mantenute, proprio perché una piccola promessa mancata spesso pesa più di una grande ambizione mancata. Il ritmo dei segnali garantisce che queste due fonti si incontrino in un momento fisso, invece di rimanere separate.
Lo strumento è in fase di sviluppo. Chi desidera utilizzarlo può iscriversi alla lista d'attesa; non è ancora disponibile una versione funzionante da offrire.
La domanda su quando un segnale è urgente dipende in parte da chi lo raccoglie e da quanto tempo è disponibile per questo all'interno dell'organizzazione. Chi vuole sapere quale parte del lavoro sugli stakeholder, dalla segnalazione alla rendicontazione, può essere assunta dall'AI, può farlo calcolare con la werkscan di FTE TO AI, che per ogni compito individua quale parte del lavoro sia idonea a questo scopo.
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