Praca ze stakeholderami rzadko znika z powodu niechęci. Znika, ponieważ nie ma stałego miejsca. Nie istnieje powtarzający się moment, w którym ktoś zadaje pytanie, co zostało powiedziane, usłyszane lub obiecane na zewnątrz. Bez tego momentu praca ze stakeholderami staje się kierowana incydentami: trafia na agendę, gdy coś pójdzie nie tak, i znika ponownie, gdy presja opada.
Ten wzorzec jest zrozumiały. Agenda zarządu jest pełna, a tematy bez konkretnych liczb przegrywają walkę o czas z tematami, które mają wynik, ryzyko lub termin. Praca ze stakeholderami zwykle nie ma tej ostrości, aż do momentu, gdy jest już za późno.
Miejsce w agendzie to nie tylko kwestia znaczenia. To kwestia rytmu. Temat, który powraca w regularnych odstępach czasu, staje się częścią tego, jak organizacja się zachowuje. Temat, który pojawia się tylko przy eskalacji, pozostaje wyjątkiem. Ta różnica decyduje o tym, czy praca ze stakeholderami jest czymś, co zarząd robi, czy czymś, co od czasu do czasu spada na zarząd.
Pytanie jak często raportuje pan/pani o interesariuszach i kto to ustala dotyka istoty tej sprawy. Rytm, który jest ustalany przez jedną funkcję, często przestaje istnieć, gdy ta funkcja się zmienia lub ma dużo pracy. Rytm ustalony na poziomie zarządu prędzej przetrwa taką zmianę.
Stałe miejsce w agendzie bez jasnej treści niewiele rozwiązuje. Jeśli na każdym zebraniu trzeba na nowo wymyślać, co ma być omawiane, temat szybko rozmywa się w formalność. Pytanie co powinno znaleźć się w raporcie sygnałowym i kto to ustala dotyczy właśnie tej treści: które sygnały są warte rozmowy i kto podejmuje tę decyzję, zanim zarząd zostanie z nimi skonfrontowany.
Nie każdy sygnał należy do tego poziomu. Pytanie które sygnały powinny trafiać do zarządu i kto to ustala pomaga rozróżnić to, co zostaje rozwiązane operacyjnie, od tego, co wymaga uwagi zarządu. Bez tego rozróżnienia miejsce w agendzie zostaje zapełnione szczegółami albo, z ostrożności, utrzymywane w pustce.
Istnieje wzorzec, który jest często niedoceniany: niewywiązanie się z małego zobowiązania kosztuje więcej zaufania niż niezrealizowanie dużej inwestycji. Organizacja, która odkłada obszerny projekt, może to wyjaśnić. Organizacja, która pozostawia niedopełnioną prostą, publicznie złożoną obietnicę, jest za to rozliczana, nawet jeśli obietnica sama w sobie była niewielka.
Dlatego właśnie miejsce w agendzie nie powinno dotyczyć tylko nowych sygnałów, ale również wcześniej złożonych obietnic. Bez stałego miejsca na przegląd zobowiązań, znikają one z pamięci organizacji, choć nie znikają z pamięci interesariusza, który je zapamiętał.
Nie wszystko, co trafia na agendę, ma tę samą pilność. Stały rytm działa tylko wtedy, gdy istnieje również sposób odstąpienia od niego, kiedy jest to potrzebne. Pytanie kiedy sygnał jest pilny i kto to ustala dotyczy tego rozróżnienia: co może czekać do następnego stałego omówienia, a co wymaga spotkania w trybie doraźnym.
Bez tego podziału powstają jednocześnie dwa problemy. Albo wszystko jest traktowane jako pilne, przez co zarząd jest nieustannie zakłócany. Albo nic nie jest traktowane jako pilne, przez co sygnały czekają do następnego zebrania, nawet jeśli jest to już za późno.
Stałe miejsce w agendzie mówi coś o organizacji rozmowy, nie o treści tego, co myślą interesariusze. Mierzymy różnicę między tym, co zarządzający sądzą, że się dzieje, a tym, co jest mówione wewnętrznie. Co interesariusz naprawdę myśli, nie wiemy, dopóki sam to nie powie. Miejsce w agendzie tworzy przestrzeń, by to usłyszeć; nie zastępuje samego słuchania.
Trust Baseline, tracker zobowiązań oraz rytm sygnałowy, które przyczyniają się do tego, są w fazie rozwoju. Kto chce z tym pracować, może zapisać się na listę oczekujących. Nie ma jeszcze usługi, którą moglibyśmy teraz dostarczyć, i wolimy to napisać uczciwie, niż oferować coś, czego jeszcze nie ma.
Stałe miejsce w agendzie dla pracy ze stakeholderami niczego nie zmienia w ilości pracy potrzebnej do zebrania, zweryfikowania i przełożenia sygnałów na tekst, który może leżeć na stole. Ta praca zajmuje czas, a część z niej ma charakter powtarzalny. Kto chce wiedzieć, jaką część tego zbierania i podsumowywania może przejąć AI, a jaka część pozostaje zależna od ludzkiej oceny, może to obliczyć za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.