Un amministratore che rinvia un grande investimento riceve di solito una spiegazione, e quella spiegazione viene spesso accettata. Un portavoce che durante un incontro dice "ci torneremo sopra" e poi non lo fa, lascia dietro di sé qualcosa di diverso. Non una delusione per un risultato, ma una constatazione: qui qualcosa non ha corrisposto tra ciò che è stato detto e ciò che è avvenuto. Questa constatazione si accumula, e si accumula più in fretta di quanto la maggior parte delle organizzazioni si renda conto, perché i piccoli impegni raramente finiscono in una lista.
Le grandi decisioni hanno un dossier, un percorso di approvazione, un responsabile. I piccoli impegni — una dichiarazione in una riunione, una risposta a una lettera, una promessa informale a un residente o a una ong — di solito non lo hanno. Esistono nella testa di qualcuno, in un verbale che nessuno apre più, oppure da nessuna parte. Quando poi, mesi dopo, viene posta la domanda, la risposta è spesso: non lo sappiamo più con precisione.
Prima che qualcosa possa essere monitorato, un impegno deve essere riconosciuto come tale. Sembra semplice, ma nella pratica gran parte di ciò che in seguito viene interpretato come un impegno, nel momento stesso in cui viene pronunciato non viene percepito come tale da chi lo dice. Un amministratore che in un'intervista dice "lo valuteremo" intende forse solo un'elusione cortese. Uno stakeholder che lo sente, invece, registra un impegno. Chi si mette a fissare un impegno si trova subito davanti a questo primo ostacolo: cosa conta esattamente come impegno, e chi lo decide.
A questo si aggiunge l'eredità. Un'organizzazione dura più a lungo di un mandato amministrativo, e gli impegni presi anni prima a volte rimangono validi, anche se nessuno sa più che sono stati presi. La domanda cosa fare con un impegno preso da un predecessore non è una questione teorica; è una delle situazioni più frequenti in cui un'organizzazione viene interpellata su qualcosa di cui la direzione attuale non conosceva l'esistenza.
Una volta che un impegno è stato fissato, qualcuno deve seguirlo. Non occasionalmente, non solo quando un giornalista lo chiede, ma in modo strutturale. Ciò richiede un ritmo: un momento fisso in cui si verifica quali impegni sono ancora aperti, quali sono stati rispettati e quali sono in ritardo o si sono arenati. Senza questo ritmo, gli impegni scompaiono nello stesso modo in cui nascono: silenziosamente.
Un tracker, nella sua essenza, non è altro che una lista che non dimentica. Ciò che aggiunge è che collega un impegno a uno stato e a un momento di riesame, in modo che un'organizzazione non venga richiamata a una promessa solo nel momento in cui un soggetto esterno la riporta a galla. La domanda con quale frequenza si rendiconta sugli stakeholder è collegata a questo: un tracker senza un ritmo di rendicontazione è un archivio; solo con un momento fisso di riscontro diventa uno strumento che influisce sul comportamento.
Il terzo passo, dimostrare che un impegno è stato rispettato, viene spesso sottovalutato. Non basta dire che qualcosa è avvenuto; deve esserci una traccia che lo dimostri nel momento in cui viene richiesta, non solo quando diventa necessario ricostruirla. Questa traccia non è pensata principalmente per essere comunicata all'esterno, ma per esistere, in modo che un'organizzazione non dipenda dalla memoria di una singola persona. Come si presenta questa dimostrazione, e come si rapporta alla rendicontazione ordinaria, è approfondito in come si rendiconta sugli impegni e come si dimostra che sono stati rispettati.
Un singolo impegno mancato viene raramente discusso a livello di board; sembra troppo piccolo. Ma il pattern degli impegni mancati — la somma nel tempo — è esattamente il tipo di segnale che lì appartiene, perché dice qualcosa sull'affidabilità dell'organizzazione nel suo insieme, non su un singolo incidente. La domanda quali segnali appartengono al tavolo del board riguarda proprio questa selezione: non ogni dettaglio, ma sicuramente il pattern.
Questo si collega a un problema più ampio, cioè gli impegni presi senza che nessuno li registri centralmente. La domanda come si evita che nascano impegni che nessuno conosce tocca il nucleo di questo: un impegno che non è stato fissato non può nemmeno essere monitorato, e a maggior ragione non può essere dimostrato.
La Trust Baseline inizia con una rilevazione interna accanto a una rilevazione esterna presso gli stakeholder, e la differenza tra questi due quadri è il primo risultato — compreso il quadro di quanto bene gli impegni vengano riconosciuti internamente come tali. Seguono poi un commitment tracker e un ritmo di segnalazione, costruiti esattamente sui passaggi sopra descritti: fissare, monitorare, dimostrare. Ciò che la Trust Baseline non fa è pronunciarsi su cosa pensi uno stakeholder di un impegno mancato; questo lo sappiamo solo quando lo stakeholder stesso lo dice. Lo strumento misura la differenza tra ciò che pensa il management e ciò che viene constatato internamente ed esternamente, non l'opinione di un singolo stakeholder.
La Trust Baseline è in fase di costruzione. Chi desidera lavorarci può iscriversi alla lista d'attesa; al momento non viene offerto nulla che non esista ancora.
Fissare e monitorare gli impegni è in parte lavoro amministrativo: segnalare le scadenze, ricordare i punti ancora aperti, compilare una panoramica per un momento di rendicontazione. Quale parte di questo lavoro possa essere ripresa dall'AI e quale parte resti dipendente dal giudizio umano è esattamente ciò per cui è pensata la werkscan di FTE TO AI: essa calcola, per ogni compito, quale parte del lavoro può essere ripresa, in modo che risulti chiaro dove il tempo viene dedicato a seguire una lista, e dove quel tempo è invece necessario per valutare cosa un impegno significhi nella pratica.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.