Το έργο των stakeholders δεν εξαφανίζεται επειδή είναι ασήμαντο. Εξαφανίζεται επειδή δεν έχει σταθερή θέση. Δεν υπάρχει τριμηνιαίο νούμερο γι' αυτό, ούτε αυτόματος μηχανισμός που το φέρνει στην ημερήσια διάταξη. Έρχεται στην επιφάνεια όταν κάποιος το σκεφτεί, ή όταν έχει ήδη πάει στραβά. Και οι δύο στιγμές είναι αργά για ό,τι θα μπορούσε να είχε αντιμετωπίσει ένας σταθερός ρυθμός.
Ποιος καθορίζει αν το έργο των stakeholders αποκτά σταθερή θέση στην ημερήσια διάταξη; Στις περισσότερες οργανώσεις η απάντηση είναι: κανένας ρητά. Είναι ένα άθροισμα του ποιος τυχαίνει να το προσέχει. Ο CSO που το εντάσσει σε μια συνάντηση όπου στην πραγματικότητα δεν ήταν στην ημερήσια διάταξη. Ο γραμματέας της διοίκησης που αφαιρεί το σημείο ημερήσιας διάταξης όταν ο χρόνος γίνεται στενός. Με αυτόν τον τρόπο, η απόφαση για τον ρυθμό μετατίθεται σε όποιον τυχαίνει να διαχειρίζεται την ημερήσια διάταξη, όχι σε όποιον έχει την καλύτερη εικόνα για τι συμβαίνει.
Μια σταθερή θέση προκύπτει μόνο όταν υπάρχει μια συνειδητή επιλογή στη βάση της: ποιος εντοπίζει σήματα, ποιος αξιολογεί αν κάτι πρέπει να ανέβει, και σε ποια στιγμή το διοικητικό συμβούλιο το εξετάζει. Χωρίς αυτή την επιλογή, το σημείο ημερήσιας διάταξης εξαρτάται από τη μνήμη και την τύχη.
Μια σταθερή θέση στην ημερήσια διάταξη δεν σημαίνει απαραίτητα συχνότερη αναφορά. Σημαίνει ότι υπάρχει μια στιγμή κατά την οποία αυτό συμβαίνει, ανεξάρτητα από το αν υπάρχουν νέα. Αυτή η διάκριση αξίζει τον χρόνο που παίρνει το πόσο συχνά αναφέρετε για τους stakeholders: μια οργάνωση που αναφέρει μόνο όταν υπάρχει κάτι να πει, στην πράξη αναφέρει κυρίως για προβλήματα. Ένας σταθερός ρυθμός δείχνει και πότε δεν συμβαίνει τίποτα, και αυτή είναι ακριβώς η πληροφορία που χρειάζεται ένα διοικητικό συμβούλιο για να ξέρει αν η εμπιστοσύνη είναι σταθερή ή διαβρώνεται σιωπηλά.
Ο ρυθμός εξαρτάται από την οργάνωση: το μέγεθος της κοινωνικής έκθεσης, τον αριθμό των τρεχόντων εγχειρημάτων, την ταχύτητα με την οποία οι σχέσεις μπορούν να αλλάξουν. Δεν υπάρχει σταθερό διάστημα που να λειτουργεί για κάθε οργάνωση. Υπάρχει όμως μια σταθερή αρχή: η στιγμή της αναφοράς δεν πρέπει να εξαρτάται από ποιος τυχαίνει να το σκέφτεται.
Δεν αξίζει κάθε σήμα την προσοχή του διοικητικού συμβουλίου. Ένα μέρος της δουλειάς ενός σταθερού ρυθμού είναι ακριβώς το φιλτράρισμα: τι παραμένει σε επιχειρησιακό επίπεδο και τι πρέπει να ανέβει; Αυτή η στάθμιση δεν είναι ασήμαντη. Το ποια σήματα ανήκουν στο τραπέζι του διοικητικού συμβουλίου περιγράφει πού βρίσκεται αυτό το όριο, και το πότε είναι ένα σήμα επείγον αφορά τον ρυθμό με τον οποίο κάτι πρέπει να κινηθεί από το φίλτρο στην ημερήσια διάταξη. Και τα δύο ερωτήματα αγγίζουν το ίδιο πρόβλημα: χωρίς σταθερή δομή, ο βαθμός επείγοντος ενός σήματος καθορίζεται από ποιος τυχαίνει να το εντοπίσει, όχι από το τι σημαίνει στην πραγματικότητα το σήμα.
Το περιεχόμενο της αναφοράς είναι ξεχωριστό ζήτημα. Το τι πρέπει να περιλαμβάνει μια αναφορά σημάτων αφορά αυτό: δεν πρέπει να περιλαμβάνεται κάθε λεπτομέρεια, και υπερβολική πληροφορία πνίγει το σημείο που πρέπει να γίνει. Αλλά αυτό το ερώτημα προκύπτει μόνο όταν η θέση στην ημερήσια διάταξη υπάρχει ήδη. Χωρίς σταθερή θέση δεν υπάρχει αναφορά, μόνο περιστασιακές ειδοποιήσεις.
Ένας λόγος για τον οποίο αυτός ο ρυθμός έχει σημασία: η τήρηση μιας μικρής δέσμευσης βαραίνει περισσότερο για την εμπιστοσύνη από το να γίνει μια μεγάλη επένδυση. Μια οργάνωση που δημιουργεί ένα ταμείο κοινότητας αλλά αφήνει μια συμφωνημένη δέσμευση για ηχορύπανση χωρίς επιστροφή απάντησης, χάνει περισσότερα από όσα κερδίζει. Αυτό είναι αντιφατικό για όποιον σκέφτεται με όρους επενδύσεων, αλλά όχι για όποιον παρακολουθεί σχέσεις με stakeholders.
Αυτός είναι ακριβώς ο λόγος για τον οποίο μια θέση στην ημερήσια διάταξη χωρίς σύστημα παρακολούθησης αποδίδει λίγα. Το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να ακούσει ότι έγινε μια δέσμευση, αλλά χωρίς μια σταθερή θέση για να επανέλθει σε αυτό που τηρήθηκε, η δέσμευση αυτή χάνεται στον θόρυβο της επόμενης συνάντησης. Ο ρυθμός σημάτων και το σύστημα παρακολούθησης δεσμεύσεων ανήκουν μαζί: το πρώτο εξασφαλίζει ότι θα κοιτάξει κανείς, το δεύτερο εξασφαλίζει ότι θα θυμάται κανείς τι υποσχέθηκε.
Ποιος ακριβώς πρέπει να κάθεται στο τραπέζι για να συλλέγει σήματα διαφέρει ανά κλάδο. Στον κατασκευαστικό κλάδο οι συνομιλητές διαφέρουν από τον κλάδο εγκαταστάσεων: διαφορετικά συμφέροντα, διαφορετικοί χρόνοι υλοποίησης, διαφορετικές στιγμές όπου προκύπτει αντίσταση. Το με ποιους πρέπει να μιλήσετε στον κατασκευαστικό κλάδο και το με ποιους πρέπει να μιλήσετε στον κλάδο εγκαταστάσεων δείχνουν ότι μια γενική διαδικασία για stakeholders σπάνια εφαρμόζεται με ακρίβεια. Ο ρυθμός μπορεί μεν να είναι γενικός — μια σταθερή θέση στην ημερήσια διάταξη — αλλά το περιεχόμενο που τροφοδοτεί αυτόν τον ρυθμό είναι εξαρτημένο από τον κλάδο.
Μια σταθερή θέση στην ημερήσια διάταξη και ένα σύστημα παρακολούθησης δείχνουν τι πιστεύει η διοίκηση ότι γνωρίζει και τι αναφέρεται εσωτερικά. Δεν δείχνουν τι πραγματικά πιστεύει ένας stakeholder. Αυτό παραμένει άγνωστο μέχρι ο stakeholder να το πει ο ίδιος. Αυτό που κάνει ένας ρυθμός είναι να κάνει ορατή τη διαφορά ανάμεσα στην εσωτερική εικόνα και την εικόνα που συγκεντρώνεται εξωτερικά — και αυτή η διαφορά είναι συχνά το πρώτο χρήσιμο αποτέλεσμα.
Η Trust Baseline από όπου προέρχεται αυτό βρίσκεται σε ανάπτυξη. Όποιος θέλει να κάνει κάτι με αυτό, μπορεί να εγγραφεί στη λίστα αναμονής· προς το παρόν δεν υπάρχει τίποτα διαθέσιμο.
Ο ρυθμός με τον οποίο τα σήματα φτάνουν στο τραπέζι του διοικητικού συμβουλίου λέει και κάτι για το πόσο χρόνο κοστίζει αυτή η δουλειά και πού μένει αυτός ο χρόνος αναξιοποίητος. Όποιος θέλει να το υπολογίσει, βρίσκει στο werkscan της FTE TO AI έναν τρόπο να καθορίσει ανά εργασία ποιο μέρος αυτής μπορεί να αναληφθεί από AI — συμπεριλαμβανομένης της παρακολούθησης και δομής που τώρα συχνά παραμένει σε ένα ξεχωριστό γραφείο μέχρι κάποιος να το σκεφτεί.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.